Guide de développement du programme

Les objectifs caritatifs de la Fondation

Les objectifs caritatifs de la Fondation sont les suivants :

• Établir, gérer et fournir des programmes et des services pour aider les enfants et les jeunes à accéder à l'éducation, à comprendre et à utiliser la technologie, et à développer les compétences nécessaires pour réussir au sein d'une main-d'œuvre diversifiée et mondiale.
• Établir, gérer et fournir des programmes et des services de microfinance aux personnes et aux communautés financièrement défavorisées afin d'améliorer la situation économique des communautés et de développer des entrepreneurs pour lutter contre la pauvreté.

Deux domaines d'action

Conformément à ses objectifs caritatifs, la Fondation a deux domaines d'action :

1. Faire progresser l'éducation.
2. Promouvoir l'inclusion financière pour catalyser la prospérité dans les pays en développement.

Vision

L'opportunité pour tous d'apprendre et de prospérer.

Mission

Faire progresser l'apprentissage des jeunes et l'inclusion financière pour catalyser la prospérité dans les pays en développement et soutenir la jeunesse autochtone au Canada.

Valeurs

Humilité, écoute, bienveillance et respect, co-création, impact.

Organisations partenaires

La Mastercard Foundation travaille avec des organisations partenaires pour mettre en œuvre ses programmes en Afrique, au Canada et dans le monde entier. Elle s'engage pleinement à établir des partenariats avec des organisations dirigées par des Africains et des institutions indigènes afin de libérer toutes leurs capacités et leur potentiel. La Fondation comprend à quel point cela est essentiel pour atteindre ses objectifs, qui ont été établis en collaboration avec ses parties prenantes.

La Mastercard Foundation est une fondation canadienne et se conforme aux règlements établis par l'Agence du revenu du Canada (ARC). L'ARC reconnaît les organisations enregistrées au Canada en tant que donataires reconnus ; cette catégorie comprend également certaines universités à l'extérieur du Canada, les Nations Unies et leurs agences. L'ARC désigne d'autres organisations qui ne sont pas enregistrées au Canada comme des donataires non qualifiés. La Fondation travaille avec des donataires qualifiés et non qualifiés.

Pour plus d'informations sur ces distinctions, veuillez consulter le site Internet de l'ARC.

Considérations relatives à la conformité

Tous les programmes et activités financés par la Fondation doivent être conformes aux objectifs caritatifs de la Fondation, à savoir la promotion de l'éducation des jeunes et la réduction de la pauvreté grâce à l'inclusion financière. Vous trouverez ci-dessous quelques considérations clés en matière de conformité :

• Toutes les activités financées par la Fondation, que ce soit avec des entités du secteur privé ou d'autres organisations caritatives, doivent promouvoir l'un des objectifs caritatifs de la Fondation ou les deux.
• Il est essentiel que les partenariats ou les programmes mis en œuvre avec des organisations du secteur privé soient structurés de manière à fournir un avantage public objectivement mesurable. Ce bénéfice public doit l'emporter sur tout bénéfice pour le secteur privé qui pourrait résulter accessoirement des activités du programme.
• Tous les programmes et activités de la Fondation doivent faire l'objet d'un contrat écrit, qui décrit les activités, les résultats et l'utilisation des fonds de la Fondation. Cela permet à la Fondation de remplir ses obligations légales en tant qu'organisme de bienfaisance enregistré au Canada. La Mastercard Foundation ne finance pas d'activités de lobbying.

Maximiser le bénéfice public

Lorsqu'elle s'engage avec le secteur privé, la Fondation doit avant tout s'assurer que les objectifs et les activités qu'elle met en œuvre relèvent de la bienfaisance. Cela signifie qu'elles doivent être orientées vers le bien public.

Travailler avec des entités publiques

Les programmes de la Fondation impliquent souvent diverses formes d'engagement avec les gouvernements et autres institutions publiques. Bien que la Fondation soit indépendante, elle continuera à s'aligner sur les priorités nationales et à les soutenir, mais elle ne finance pas les gouvernements. Cependant, la Fondation

• Engage les gouvernements tout au long du processus d'élaboration de la stratégie.
• Soutient les institutions publiques dans le cadre de la conception et de la mise en œuvre des programmes
• Soutient l'élaboration et la mise en œuvre de politiques visant à modifier les systèmes.

Stratégie de Jeunesse Afrique au travail

Dans le cadre de la stratégie "Young Africa Works", la Fondation se concentrera sur les points suivants :

• Renforcer la main-d'œuvre en améliorant la qualité de l'éducation, le développement des compétences et les études professionnelles.
• Permettre aux entrepreneurs et aux petites entreprises de se développer et d'être durables grâce à l'inclusion financière, l'accès aux marchés et le renforcement des capacités.
• S'aligner sur les secteurs économiques en croissance, tels que l'agriculture, l'économie numérique et le tourisme dans chaque pays où la Fondation travaille.

Programme EleV de la Mastercard Foundation

Les jeunes autochtones du Canada représentent le segment de la population qui croît le plus rapidement et sont de puissants agents de changement pour leurs communautés et le pays. La Mastercard Foundation a répondu aux appels à l'action de la Commission de vérité et réconciliation.

En 2017, la Fondation a lancé le programme EleV, qui vise à permettre à 100 000 jeunes autochtones d'accéder à l'enseignement postsecondaire et de faire la transition vers des moyens de subsistance significatifs. Le programme EleV cherche à transformer les systèmes d'éducation et d'emploi grâce à des approches innovantes trouvées dans la vision et les valeurs des jeunes, des communautés et des nations autochtones.

Programme panafricain

Dans le cadre de la stratégie "Young Africa Works", le programme panafricain (PANA) vise à permettre aux jeunes femmes et hommes du continent d'accéder à un travail digne et épanouissant. Les priorités du PANA comprennent l'accélération et l'élargissement de l'impact au-delà des sept pays africains où la Fondation est actuellement présente, le renforcement des institutions africaines et la contribution aux changements systémiques qui façonneront les économies africaines entrepreneuriales et créeront des sociétés équitables, résilientes et durables.

Programmes d'éducation et de transition

Les programmes d'éducation et de transition de la Mastercard Foundation veillent à ce que les jeunes soient préparés à un travail gratifiant et qu'ils aient les moyens de mener une croissance inclusive et un changement social. Ce domaine de programme couvre l'enseignement secondaire et tertiaire, les études techniques et professionnelles, le soutien au développement des enseignants et la promotion des entrepreneurs en technologie de l'éducation (EdTech).

Programmes spéciaux et santé

Les programmes spéciaux et les initiatives en matière de santé de la Mastercard Foundation visent à assurer la sécurité sanitaire à long terme de l'Afrique en développant la main-d'œuvre pour la fabrication de vaccins et en renforçant l'Africa CDC par le biais de l'initiative Saving Lives and Livelihoods (Sauver des vies et des moyens de subsistance). Les programmes spéciaux comprennent également des initiatives telles que Community Health Workforce Development.

Programmes stratégiques et innovation

Ces programmes favorisent l'inclusion et l'innovation. Ils comprennent des partenariats avec des organisations dirigées par des jeunes et un soutien aux réfugiés, aux personnes déplacées et aux personnes handicapées.

Note conceptuelle

• Il s'agit d'une opportunité formelle pour les partenaires potentiels de soumettre une note conceptuelle pour examen.
  À ce stade, la Fondation examine le concept et procède à une évaluation de haut niveau de l'organisation partenaire.
• La note conceptuelle est examinée en fonction de l'adéquation de la stratégie, de l'ampleur de l'impact et de l'alignement sur la mission et les objectifs de la Fondation.
  Un résumé des activités principales, des groupes cibles et d'autres éléments clés du programme sont également examinés à ce stade (par exemple, la capacité du partenaire, la garantie d'une valeur ajoutée différenciée, le budget de haut niveau, etc.
• La Fondation collaborera avec l'organisation partenaire potentielle pour mener un processus de diligence raisonnable de haut niveau qui examinera la gouvernance de l'organisation partenaire, les conflits d'intérêts, les politiques de protection des enfants et des jeunes, et les états financiers vérifiés (le cas échéant).
• Le partenaire potentiel sera informé du processus de diligence raisonnable détaillé de la Fondation qui sera mené lors de la phase suivante, si le concept est approuvé.
• Une communication formelle sera faite pour indiquer si la note de concept soumise passera ou non à l'étape suivante.
  
  

Élaboration de la proposition et diligence raisonnable

• La Fondation développe ses programmes à travers une approche de co-création avec ses partenaires. La Fondation animera un atelier de co-conception et développera conjointement les interventions du programme qui seront réalisées conformément aux résultats d'impact souhaités.
• Des lignes directrices et des outils détaillés sont fournis aux partenaires potentiels afin de les aider au cours du processus d'élaboration de la proposition. Les lignes directrices décrivent les éléments essentiels à inclure dans la proposition, tels que les objectifs du programme, le lien avec les objectifs caritatifs, l'impact attendu et la structure de gouvernance. Chaque programme se verra attribuer un point de contact principal de la Fondation qui collaborera avec chaque partenaire pour s'assurer que leur proposition répond à toutes les exigences.
• Le processus de diligence raisonnable détaillé est mis en œuvre. Il s'appuie sur la diligence raisonnable de haut niveau menée au cours de la phase de conception et évalue la capacité opérationnelle et financière de l'organisation (au moyen d'un questionnaire organisationnel détaillé), les risques liés au programme, les risques liés à la conformité, et bien plus encore.
• Tout au long du processus d'élaboration de la proposition, il peut y avoir des occasions d'affiner, de réviser ou de décider de ne pas poursuivre le programme, et cela sera communiqué rapidement à l'organisation partenaire.
  
  

Examen et approbation du programme

Tous les programmes, quels que soient leur budget, leur couverture géographique ou leur complexité, font l'objet d'un examen approfondi à différents stades du processus d'élaboration. La Fondation met en œuvre différentes étapes d'examen afin d'améliorer la conception des programmes et d'assurer leur alignement stratégique sur ses objectifs. Ces examens comprennent des examens par les pairs, des examens de gestion et, le cas échéant, des examens par le conseil d'administration.

Passation de contrat et décaissement

• La finalisation du contrat est l'étape décisive qui confirme le lancement du programme. À l'issue de cette étape, le décaissement est effectué pour lancer la mise en œuvre du programme conformément aux termes du contrat, et une intégration détaillée est organisée pour l'organisation partenaire.

Mise en œuvre du programme, suivi, évaluation et apprentissage

Cette étape permet d'assurer

• L'exécution efficace du plan de travail, élaboré lors de la phase d'élaboration de la proposition et finalisé dans le contrat.
• La documentation et le suivi continus de l'avancement du programme par rapport aux étapes et aux échéances définies.
• L'évaluation des résultats et de l'impact par rapport aux mesures et aux objectifs définis.
• Possibilités de résoudre les problèmes ou les difficultés qui surviennent au cours de la phase de mise en œuvre et de gérer les partenariats afin de les réaligner sur les objectifs, y compris le suivi de tout changement important.
• Documentation et partage des enseignements tirés afin d'accroître l'impact.
• Processus efficace de clôture du programme, y compris l'évaluation des options de renouvellement ou d'extension.
• Formalisation de l'achèvement de la phase de mise en œuvre.
  
  

Étape 0 : Demandes de renseignements et idées proposées

Le processus de partenariat de la Fondation commence par une idée. Pour que cette idée se transforme en concept, elle doit être conforme à la mission et à l'objectif caritatif de la Fondation. La phase d'idéation est l'occasion d'apprendre et de réfléchir avec les principales parties prenantes, les acteurs de l'écosystème et les partenaires potentiels.

Étape 1 : Note conceptuelle

S'il y a concordance au stade de l'idée, l'équipe de la Fondation peut demander au partenaire une note conceptuelle par le biais d'un processus de manifestation d'intérêt (EOI). Il s'agit d'une demande aux partenaires potentiels ou existants de développer et de soumettre un concept de programme en réponse à une idée ou une intervention sur la façon dont ils peuvent contribuer à la vision stratégique de la stratégie de Jeunesse Afrique au travail dans un pays ou un domaine de programme spécifique.

Avant d'inviter les partenaires à soumettre une EOI / note conceptuelle, les organisations partenaires et la Fondation auront de nombreuses occasions de s'engager et de discuter de la feuille de route stratégique. Les partenaires recevront également des documents d'orientation et des outils susceptibles de les aider.

La Fondation peut utiliser l'une des approches suivantes pour les manifestations d'intérêt (EOI) :

• Manifestation d'intérêt à source unique : pour les partenaires potentiels déjà connus de la Fondation.
• Manifestation d'intérêt fermée : pour un marché connu de partenaires potentiels.
• Manifestation d'intérêt ouverte : pour un marché inconnu de partenaires

La Fondation encourage la collaboration et la coordination avec d'autres partenaires de mise en œuvre et parties prenantes afin d'atteindre des résultats stratégiques dans le pays ou la zone de programme, et vise à s'associer avec des organisations qui :

• Partagent la vision de la Fondation et s'alignent sur ses valeurs.
• Démontrent un engagement en faveur de la sauvegarde, de la diversité et de l'inclusion, et de l'engagement des jeunes par le biais de politiques, de programmes et de pratiques.
• Communiquent clairement leur alignement sur la vision stratégique, la feuille de route stratégique et les résultats.
• Avoir mené à bien un processus de diligence raisonnable de haut niveau.

Le partenaire répondra par une manifestation d'intérêt ou une note conceptuelle de haut niveau décrivant la manière dont il ou le programme va

• Contribuer à la vision stratégique et aux résultats recherchés dans le pays / domaine de programme spécifique.
• Atteindre les résultats et s'assurer que les objectifs d'équité et d'inclusion sont atteints.
• Collaborer avec/tirer parti d'autres partenaires de mise en œuvre au sein de l'écosystème qui peuvent rassembler des expériences diverses pour catalyser un impact durable.
• Jouer un rôle dans la collaboration ou la coordination avec d'autres partenaires de mise en œuvre ou parties prenantes pour atteindre les résultats stratégiques et intermédiaires dans le cadre de la stratégie du pays/programme.
• Combler des lacunes spécifiques à l'appui de la vision stratégique, y compris l'impact collectif et la réalisation de la feuille de route.

La Fondation évalue ensuite les manifestations d'intérêt reçues afin de s'assurer que l'organisation partenaire présente les caractéristiques suivantes

• L'alignement stratégique avec la mission et les objectifs de la Fondation.
• L'expertise et l'expérience nécessaires pour soutenir la mise en œuvre du programme et la capacité d'atteindre les zones rurales afin de soutenir les jeunes femmes et les groupes marginalisés.
• Une conception de programme claire et cohérente, répondant à toutes les questions énoncées dans l'appel à manifestation d'intérêt. La conception comprend une compréhension claire des besoins du/des groupe(s) cible(s), du contexte opérationnel et des principes de diversité et d'inclusion
  les principes de diversité et d'inclusion.
• Le projet répond aux exigences de haut niveau en matière de diligence raisonnable et a la capacité de mettre en œuvre le programme afin d'obtenir l'impact souhaité. La Fondation fournira un soutien à l'accompagnement des capacités aux organisations partenaires en cas de besoin.
• Fournir un budget qui décrit clairement les postes de dépenses avec les activités et le contexte du pays.

La Fondation s'engage à soutenir les organisations dirigées par des jeunes et veillera à adopter une approche pragmatique et un processus efficace, y compris l'accompagnement des capacités de ces organisations dans le cadre de sa mission.

Une fois que l'organisation a soumis une EOI / note conceptuelle, le cycle de développement du programme est officiellement lancé et la Fondation a pour objectif de répondre rapidement aux organisations sur la décision d'entrer ou non dans le développement de la proposition, généralement dans un délai de 20 jours ouvrables.

Étape 2 : Élaboration de la proposition et contrôle préalable

Conformément à la valeur de co-création de la Fondation, les propositions sont élaborées dans le cadre d'un processus de co-conception, réunissant des perspectives et des expériences diverses, et garantissant une appropriation et une responsabilité partagées.

Les principales étapes/composantes de l'étape d'élaboration des propositions et de contrôle préalable sont décrites ci-dessous :

A. Atelier de co-conception de la proposition du partenaire

Une réunion de co-conception de la proposition permet d'initier le(s) partenaire(s) potentiel(s) aux valeurs de la Fondation et aux concepts clés qui guident son travail (par exemple, les objectifs caritatifs, la sauvegarde, l'impact, le genre, la communication pour l'impact). Elle permet également à la Fondation de mieux comprendre le travail de ses partenaires.

L'atelier se penche sur les documents du dossier de proposition, la feuille de route du pays/programme et les rôles et responsabilités des partenaires. L'équipe de programme intégrée de la Fondation et les institutions partenaires discuteront de la conception du programme, de la budgétisation, du cadre de suivi, d'évaluation et d'apprentissage (MEL), de la planification de scénarios avec des stratégies d'atténuation des risques, et bien plus encore. Bien que l'étape de co-conception de la proposition ne garantisse pas l'approbation du programme, elle permettra d'obtenir les résultats suivants :

1. Une compréhension mutuelle des priorités, des principes et des valeurs qui guident chaque organisation partenaire.
2. Familiarisation avec les processus d'élaboration des propositions et les exigences spécifiques de la Mastercard Foundation.
3. Clarté des objectifs généraux du programme, y compris le défi qu'il cherche à relever et l'impact qu'il cherche à obtenir.
4. Critères et considérations pour déterminer la portée géographique du programme, le cas échéant.
5. Une cartographie collaborative du contexte, mettant en évidence les obstacles critiques, les moteurs sous-jacents et les opportunités clés pour le programme.
6. Définition des voies de changement, avec une articulation claire des hypothèses, des risques potentiels et des stratégies d'atténuation.
7. L'identification des conditions critiques nécessaires à l'extension de l'impact du programme et à sa pérennité.
8. Lancer des discussions sur les stratégies d'inclusion et d'équité, ainsi que sur la définition des mesures de réussite.
9. Identifier les capacités critiques nécessaires et les éléments à prendre en compte pour assurer le succès du programme.
10. Élaborer un plan de travail et un calendrier pour la soumission de la proposition et du budget.
    
    

B. La proposition

La proposition écrite fournira des détails essentiels sur le programme. Le contenu portera sur les objectifs, les activités principales, les résultats escomptés et l'impact du programme proposé. Elle décrit également la manière dont le programme sera mis en œuvre, les calendriers, les budgets et d'autres informations essentielles.

Le dossier de proposition comprend les documents suivants :

1. Détails du programme
2. Interventions et activités principales
3. Résultats attendus
4. Programme, budget et analyse financière
5. Questionnaire organisationnel détaillé
   
   

C. Diligence raisonnable

La Fondation mène un processus de diligence raisonnable détaillé pour tous les programmes envisagés. Ce processus englobe une approche globale visant à "apprendre à connaître une organisation et son personnel", y compris les aspects juridiques et les risques. Le processus de diligence raisonnable sera mené tout au long du processus d'élaboration du programme.

Dans le cadre de ce processus, la Fondation évalue les différents niveaux de risques associés à un programme, notamment :

1. Diligence raisonnable du programme : examen de la conception, de la pertinence, de l'innovation et de la durabilité du programme. Une visite sur le terrain peut être nécessaire pour évaluer pleinement le programme et les risques liés au pays. Un évaluateur externe et un représentant des jeunes peuvent également examiner le programme.

2. Contrôle préalable de l'organisation :

• Des appels de référence auprès d'autres donateurs, partenaires ou parties prenantes seront effectués.
• Preuve que des politiques organisationnelles documentées sont en place (par exemple, protection des enfants et des jeunes, lutte contre la corruption, contre le financement du terrorisme et contre le blanchiment d'argent, code de conduite et conflits d'intérêts).

3. Diligence juridique :

Copie des statuts ou d'autres documents d'enregistrement.

• Copie du certificat de statut d'organisme de bienfaisance (le cas échéant).
• Pour les organismes de bienfaisance canadiens : Présentez une copie de votre enregistrement auprès de l'Agence du revenu du Canada (ARC).
• Pour les organismes de bienfaisance américains : Soumettre une copie de la lettre de détermination de l'Internal Revenue Service (IRS).
• Pour les organismes de bienfaisance de tous les autres pays : Soumettre une copie des documents relatifs au statut d'organisme de bienfaisance.
• D'autres documents peuvent être demandés par la Fondation.

4. Diligence financière :

• Les deux derniers rapports annuels de l'organisation et les deux derniers états financiers vérifiés, s'ils ne sont pas inclus dans le rapport annuel.
• Les deux derniers documents officiels de l'organisation (par exemple, les déclarations d'impôts).
• Toutes les informations nécessaires concernant les principaux dirigeants et une brève biographie de chaque membre du conseil d'administration.

Étape 3 : Examen et approbation

Tous les programmes sont examinés à différents stades, quelle que soit la taille de leur budget. Le processus comprend un retour d'information de la part de pairs, un examen de la direction et, pour certaines propositions, un examen par le conseil d'administration.

La direction n'examine que certaines propositions en fonction de facteurs tels que la taille et la complexité du budget. Le retour d'information à ce stade vise à identifier les domaines dans lesquels la proposition peut être renforcée, les risques potentiels et les questions émergentes, ainsi que les stratégies de réponse correspondantes.

Dans l'ensemble, le processus d'examen est essentiel pour garantir que chaque programme est conçu avec rigueur et clarté afin que la Fondation et l'organisation partenaire soient en phase sur les objectifs et les résultats clés.

Étape 4 : Passation des contrats et décaissement

A. Passation de contrat

Le processus de contractualisation comprend la signature d'un accord contractuel et la finalisation des plans du programme, qui incluent un document de proposition détaillé et entièrement approuvé, le plan de travail de l'année 1, le budget de l'année 1, les plans de communication et les plans de suivi, d'évaluation et d'apprentissage avec les principaux jalons ou produits livrables. Les fonds doivent être décaissés sur la base des plans de l'année 1 (voir la section B ci-dessous pour plus de détails sur le décaissement).

Les accords contractuels de la Fondation définissent les principales responsabilités du partenaire et de la Fondation, ce qui permet à cette dernière de satisfaire à ses obligations légales et de conformité en tant qu'organisme de bienfaisance enregistré au Canada. Certaines obligations légales et de conformité exigent de la Fondation qu'elle fasse preuve de direction et de contrôle sur l'utilisation de ses fonds, qu'elle vérifie l'utilisation de ses ressources et qu'elle tienne ses livres et registres.

Pour répondre à ces exigences, les contrats de programme de la Fondation requièrent un niveau élevé de diligence raisonnable et d'établissement de rapports.

À ce stade, la Fondation prépare un projet d'accord approprié pour que ses partenaires l'examinent parallèlement aux examens et aux approbations internes du partenariat. Ses partenaires peuvent faire part de leurs questions et de leurs commentaires sur le contrat avant que celui-ci ne soit finalisé.

B. Décaissement

Les coûts du programme ne peuvent être engagés et les fonds ne peuvent être transférés à un partenaire tant que toutes les parties n'ont pas signé l'accord. Une fois la convention signée, le paiement peut être débloqué.

Le calendrier des paiements dépend de la durée du programme, du fait que le partenaire est un donataire qualifié ou un donataire non qualifié, et de la nature du contrat. Le paiement de la Fondation est généralement versé au partenaire par étapes. Pour les programmes pluriannuels, ces versements sont généralement effectués sur une base annuelle, conformément à un budget de décaissement détaillé.

Le budget de décaissement détaille le décaissement des fonds et le calendrier prévu pour l'année à venir (par exemple, l'année 1 par trimestre pour le premier décaissement, puis l'année suivante, l'année 2 par trimestre pour le décaissement suivant). Ce projet est généralement rédigé une fois par an ou selon l'accord conclu avec la Fondation.

Avant de recevoir un décaissement de fonds pour les années suivantes d'un programme pluriannuel, le partenaire devra faire preuve de performances satisfaisantes, ce qui inclut le respect des exigences en matière de rapports.

Un calendrier contractuel écrit accompagnera le versement des fonds dans le cadre d'un projet pluriannuel. Ce calendrier doit décrire les activités pour lesquelles les fonds seront utilisés et inclure le budget de décaissement. Il doit être signé par le partenaire et la Fondation.

Le calendrier est utilisé pour présenter les paiements en fonction des résultats attendus et il comporte trois parties :

• Partie 1 : Plan de travail (étapes et calendrier).
• Partie 2 : Budget de décaissement annuel (inséré par la Fondation sur la base du budget de décaissement soumis).
• Partie 3 : Exigences en matière de rapports (annuels, trimestriels, dans les 30 jours suivant la fin de la période, etc.)

C. Conformité avec les directives de communication

Les directives de communication de la Mastercard Foundation se concentrent sur la communication de l'impact et sur l'utilisation correcte et l'approbation de la marque, des marques et du logo de la Fondation. Les annonces publiques, en particulier aux médias, sont découragées à ce stade et seront développées pour communiquer l'impact au cours du cycle de partenariat.

Des lignes directrices détaillées en matière de communication et d'image de marque sont communiquées aux partenaires dans le cadre du processus d'intégration avant le début de la mise en œuvre du programme.

Étape 5 : Mise en œuvre du programme

L'apprentissage fait partie intégrante du mode de fonctionnement de la Fondation. Son approche du suivi, de l'évaluation et de l'apprentissage consiste à effectuer un suivi complet, à évaluer de manière sélective et à apprendre en permanence.

A. Suivi, évaluation et apprentissage

La Fondation estime que les enseignements tirés des programmes doivent lui permettre, ainsi qu'à ses partenaires, d'affiner les stratégies, d'améliorer la mise en œuvre, de produire des résultats et de progresser vers les objectifs fixés. Dans ce contexte, l'objectif du suivi, de l'évaluation et de l'apprentissage (SIE) est de créer une approche intégrée et collaborative qui permette à la Fondation de

• De prendre des décisions fondées sur des données
• D'apprendre en permanence pour améliorer son travail
• D'obtenir l'impact qu'elle recherche.

Chaque partenaire travaillera avec le principal responsable de la Fondation pour guider ce processus. Ce travail de collaboration commence au stade de la proposition, où la composante de suivi et d'évaluation est développée, et est suivi d'une discussion sur le plan de travail du programme au moment de la signature du contrat.

L'approche de la Fondation en matière de suivi et d'évaluation vise à garantir ce qui suit :

• Des plans de suivi sont en place et l'organisation chargée de la mise en œuvre a la capacité et les ressources nécessaires pour les mettre en œuvre.
• Les rapports financiers et de programme périodiques et annuels des partenaires sont reçus selon un calendrier convenu, et la personne de référence de la Fondation ainsi que la personne chargée des finances fournissent un retour d'information substantiel au partenaire.
• Le personnel de la Fondation effectue des visites sur le terrain et recueille les connaissances nécessaires à la mise en œuvre du programme.
• L'évaluation et les examens sont en place, y compris l'embauche de consultants externes en évaluation, si nécessaire, et les ressources appropriées sont allouées. Étant donné que la Fondation évalue les programmes de manière sélective, elle déterminera si une évaluation indépendante doit être incluse dans la conception du programme au cours de l'élaboration de la proposition. Le modèle de proposition contient une section consacrée à la MEL qui permet d'orienter cette décision.
• Les corrections de trajectoire, le cas échéant, sont effectuées sur la base des informations générées par les mécanismes de rapport.
• L'apprentissage du travail d'un partenaire sur le programme est un processus continu, utilisant un suivi complet et une évaluation sélective. La Fondation encourage la documentation et la diffusion des enseignements tirés des programmes de ses partenaires.

Les enseignements tirés de ses programmes sont partagés avec les partenaires, le personnel, le conseil d'administration et les publics externes par le biais de publications d'apprentissage, de rapports et du site web de la Fondation.

Lignes directrices générales

• Les présentes lignes directrices ont pour objet d'aider à la rédaction de la proposition au cours de la phase de co-conception de la proposition. Elles décrivent les questions auxquelles il convient de répondre dans le document de proposition afin de faciliter l'examen par l'équipe juridique et de conformité et de garantir le respect des obligations légales.
• Veuillez vous efforcer d'écrire à la voix active et d'être aussi direct et précis que possible. Évitez les termes et les concepts vagues.
• Veuillez utiliser des titres, des sous-titres, des tableaux et d'autres schémas pour organiser et clarifier vos réponses.

Résumé

• Résumez les objectifs caritatifs du programme, en indiquant clairement si ce programme s'aligne sur les objectifs caritatifs de la Fondation, à savoir l'avancement de l'éducation pour les jeunes et/ou l'inclusion financière pour les personnes ou les communautés ayant des moyens financiers limités (par exemple, "Le programme fait avancer l'objectif caritatif de la Fondation, à savoir l'avancement de l'éducation pour les jeunes, en fournissant une formation professionnelle aux jeunes hommes et femmes de moins de 35 ans. La formation sera dispensée conformément à un programme d'études certifié et structuré, aboutissant à une certification/un titre officiel pour les participants").
• À un niveau élevé, décrivez les personnes ou les communautés que le programme soutiendra, conformément à l'objectif du programme.
• Décrivez brièvement les activités principales du programme (par exemple, "Le programme s'appuiera sur trois piliers : l'éducation et la formation des jeunes, le soutien à la création d'entreprises dirigées par des jeunes ayant des moyens financiers limités, et un travail de plaidoyer non partisan visant à promouvoir un changement de politique pour relever les défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs ayant des moyens financiers limités").
• Pour chacune des activités principales, résumez brièvement les activités spécifiques qui seront menées (par exemple, "Dans le cadre du pilier éducation, 5 000 jeunes seront inscrits à un programme virtuel qui leur apprendra à créer une entreprise").
• Résumez l'impact à court et à long terme que le programme aura sur les individus ou les communautés qu'il servira.

Alignement stratégique

• Existe-t-il d'autres programmes dans le portefeuille de la Fondation qui traitent de questions identiques ou similaires à celles du programme ? Comment ce programme complétera-t-il ou s'articulera-t-il avec ces efforts ?
• Décrivez comment le programme est conçu pour être durable après la fin de l'engagement ou du financement de la Fondation.

Objectif caritatif et impact du programme

Objectif caritatif

• Décrivez les liens entre chacune des composantes ou chacun des piliers du programme afin d'illustrer comment chaque composante est un maillon nécessaire de la chaîne d'événements du programme qui permet d'obtenir l'impact caritatif escompté.
• Fournir des preuves (études, analyses, exemples d'autres programmes) à l'appui de la théorie du changement.

Éligibilité des participants

• Le programme inclura-t-il des participants qui reçoivent un soutien direct ? Dans l'affirmative, qui sont ces participants ? Les participants doivent être liés à l'objectif caritatif du programme (par exemple, "Le programme fournira un soutien direct à 15 000 jeunes ayant des moyens financiers limités").
• Expliquer les aides directes qu'ils recevront (par exemple, "Chaque jeune éligible recevra un micro-prêt pour soutenir la création d'une nouvelle entreprise, ainsi qu'une formation et des services initiaux de développement de l'entreprise").
• Expliquez les critères d'éligibilité et de sélection des participants. Si le programme vise à soulager la pauvreté, les critères doivent indiquer comment vous vérifierez que les participants ont des moyens financiers limités.

Soutien direct et impact indirect sur les participants au programme

• Décrivez les effets indirects prévus du programme sur les participants qui sont conformes à l'objectif caritatif du programme (par exemple, "Le programme devrait créer l'accès à 10 000 nouveaux emplois pour les jeunes ayant des moyens financiers limités").
• Veuillez expliquer comment ces impacts indirects seront créés.

Activités spécifiques du programme

Décrivez chaque activité du programme. Veuillez fournir les informations suivantes pour chaque activité :

• Les détails de la mise en œuvre de l'activité, y compris tous les détails logistiques (par exemple, dans le cas d'un programme éducatif, comment les participants s'inscrivent-ils ? La participation est-elle payante ? Qui élaborera le programme éducatif ? En quoi consiste le programme ? Qui dispensera le programme et quelles sont ses qualifications).
• Le(s) lieu(x) de chaque activité.
• L'activité implique-t-elle l'achat de biens matériels ou d'équipements ?
• L'activité impliquera-t-elle l'amélioration d'une propriété intellectuelle existante ou le développement d'une nouvelle propriété intellectuelle ? Dans l'affirmative, qui détient la propriété intellectuelle ?
• Décrivez les prêts, garanties ou subventions en espèces ou en matériel qui seront accordés dans le cadre de l'activité.
• Le calendrier de mise en œuvre de l'activité.
• Le partenaire qui mettra en œuvre chaque activité spécifique.
• Y a-t-il des détails concernant une intervention particulière qui n'ont pas encore été développés ? Quels sont les détails qui doivent encore être réglés ?

Flux de fonds

• Confirmez la part du budget global du programme que chaque partenaire de mise en œuvre/sous-traitant recevra pour l'activité ou les activités qu'il mettra en œuvre.
• Si possible, veuillez fournir un diagramme ou un organigramme indiquant clairement le flux de fonds vers chaque partenaire et les activités correspondantes qu'ils mèneront.

Capacité des partenaires et engagement des acteurs de l'écosystème

Partenaire chef de file de la mise en œuvre

• Décrivez le statut juridique de votre organisation, sa structure de propriété (le cas échéant) et sa structure de gouvernance

Autres partenaires de mise en œuvre/sous-traitants

• Décrivez chaque partenaire/sous-traitant qui mettra en œuvre une partie du programme (statut juridique, propriété, gouvernance, lieu du siège social et des opérations, année de création, mission, impact à ce jour).
• Si l'un des partenaires/sous-traitants chargés de la mise en œuvre n'a pas encore été identifié, veuillez expliquer comment vous allez sélectionner ces partenaires/sous-traitants pour mener à bien les activités du programme (y compris la procédure de passation de marchés et d'appel d'offres à suivre).
• Décrivez le rôle spécifique de chaque partenaire.

Acteurs/parties prenantes de l'écosystème

• Existe-t-il d'autres organisations ou entités qui s'attaquent à des problèmes identiques ou similaires à ceux du programme ? Comment votre programme complétera-t-il ou s'articulera-t-il avec ces efforts ?
• Des personnes ou des entités qui ne participent PAS au programme (c'est-à-dire qui n'ont pas de besoins financiers ou qui ne sont pas des jeunes scolarisés) seront-elles impliquées dans le programme ou en tireront-elles un quelconque avantage ? Il peut s'agir de fonctionnaires, d'organisations de la société civile, d'établissements universitaires et d'organisations du secteur privé. Dans l'affirmative, veuillez les énumérer.
• Pour chaque entité ou partie prenante, veuillez expliquer :
• • Ce qu'ils feront ou comment ils seront impliqués.
  • Pourquoi leur participation est nécessaire pour obtenir l'impact escompté.
  • Si elles recevront des fonds ou des avantages (directement ou indirectement).

Suivi, évaluation et apprentissage

• Décrivez comment vous suivrez et évaluerez les progrès du programme, ainsi que les résultats et les indicateurs clés, y compris les outils qui seront utilisés (par exemple, le suivi des indicateurs et l'établissement de rapports).
• Comment le programme s'adaptera-t-il aux apprentissages en cours et aux nouvelles connaissances ?
• Comment vous assurerez-vous que les objectifs du programme sont atteints ?

Risques

Le cas échéant, donnez des détails sur les stratégies d'atténuation, d'élimination ou de réponse aux risques qui peuvent être mises en œuvre ou qui le seront.

Budget

• Veillez à ce que chaque poste budgétaire corresponde à chaque activité du programme.
• Inclure une ventilation du budget par partenaire de mise en œuvre.

Jeunesse au travail

Un travail digne et épanouissant

La Mastercard Foundation définit le travail digne et épanouissant comme un emploi salarié ou indépendant dans lequel le jeune employé reconnaît que son travail correspond à au moins deux des marqueurs de travail digne et épanouissant suivants :

• Unrevenu fiable fait référence à un revenu qui répond aux besoins du jeune et des personnes à sa charge OU à une augmentation du revenu par rapport au travail existant/précédent sur une période cohérente).
• Laréputation fait référence à un travail qui est considéré comme honnête et qui est bien vu par la société dans son ensemble.
• Lerespect sur le lieu de travail fait référence au fait d'être traité avec appréciation et dignité sur le lieu de travail.
• Lesentiment d'utilité fait référence à un sentiment de satisfaction, d'utilité et d'accomplissement.

Résultats partagés

Young Africa Works a pour ambition de permettre à 30 millions de jeunes Africains, dont 21 millions de jeunes femmes, d'accéder à un travail digne et épanouissant en contribuant au renforcement des marchés financiers et sectoriels, des marchés du travail et des systèmes d'éducation et de formation par le biais de sept résultats partagés. Notre programmation est centrée sur la réponse aux besoins les plus immédiats et les plus urgents des jeunes femmes et des jeunes hommes, en particulier les plus vulnérables et les plus marginalisés, et sur l'engagement dans les systèmes et les conditions systémiques qui créent et alimentent les obstacles auxquels les jeunes sont confrontés dans l'accès et l'exploitation des opportunités d'un travail digne et épanouissant.

Nos sept résultats partagés sont les suivants :

1. Accès équitable à des opportunités de marché accrues : les marchés et les produits du marché sont plus fiables, plus diversifiés et plus accessibles aux jeunes, en particulier à ceux qui ont des moyens financiers limités.
2. Inclusion financière renforcée : accès accru et équitable aux produits financiers, aux capitaux et à l'alphabétisation.
3. Contribution accrue des solutions technologiques : un éventail plus large de solutions technologiques est disponible et accessible pour promouvoir l'inclusion, l'apprentissage, la productivité et l'accès au marché.
4. Desjeunes qualifiés et compétents : les jeunes ont renforcé leurs compétences générales et spécifiques, leur état d'esprit et leurs aspirations afin d'être compétitifs sur le marché du travail.
5. Amélioration de l'efficacité organisationnelle : les organisations disposent de processus de gestion, de capacités de leadership, de ressources humaines, de structures et d'infrastructures plus solides, y compris de réseaux et de liens avec les marchés.
6. Des institutions formelles et informelles solides : les cadres politiques et réglementaires (formels) et les autorités traditionnelles ou le leadership autochtone (non formel) influencent positivement et permettent une croissance et un développement centrés sur les jeunes.
7. Renforcement des droits, de l'inclusion et de la voix des jeunes : les jeunes, en particulier ceux dont les moyens financiers sont limités, disposent de l'agence, de la voix et des capacités nécessaires pour choisir et influencer les processus de changement au sein de leur famille, de leur communauté, de leur pays et au-delà.