Reeta Roy sur le podcast Discovery Podcast

Reeta partage son propre parcours en tant que leader, réfléchit sur le mentorat qu'elle a reçu et dépeint ce à quoi ressemble l'excellence dans le leadership de notre secteur à but social. Si vous souhaitez développer vos propres compétences en matière de leadership et celles des personnes qui vous entourent, vous allez vouloir écouter cet épisode avec Reeta Roy.

Bienvenue, Reeta.

Merci beaucoup de m'avoir invitée.

C'est un plaisir de vous recevoir dans cette émission. Nous attendions cette conversation avec impatience. Pour ceux qui ne sont pas familiers, je suppose que la plupart d'entre eux le sont, pourriez-vous nous parler un peu du travail de la Mastercard Foundation et de ce que cela signifie de rechercher un monde où tout le monde a la possibilité d'apprendre et de prospérer ?

Je vous remercie de m'avoir écouté. Tout d'abord, la Mastercard Foundation est une fondation canadienne. Elle a été créée en 2006 lorsque Mastercard est devenue une société publique. L'entreprise a fait quelque chose de très inhabituel en établissant la fondation à Toronto, une ville multiculturelle très internationale. Elle a défini deux domaines d'action à des fins caritatives. L'un consiste à faire progresser l'éducation et l'autre à étendre les services financiers aux pauvres.

La troisième chose la plus inhabituelle qu'ils ont faite, c'est de rendre la fondation complètement indépendante et distincte de la société. Notre fondation dispose de son propre conseil d'administration, de son propre conseil de direction et de sa propre équipe de gestion. Nous avons nos propres politiques et nous prenons nos propres décisions. Très tôt, le conseil d'administration de la fondation de l'époque, et peu après mon arrivée, a entrepris de définir son objectif. Nous avons défini la vision d'un monde où chacun a la possibilité d'apprendre et de prospérer.

Lorsque vous demandez ce que cela signifie, cela signifie beaucoup de choses. Tout d'abord, il s'agit d'écouter et de comprendre où se trouvent les communautés. Si elles se trouvent ici au Canada, en particulier autour des communautés indigènes, là où se trouvent les jeunes. Si nous nous promenons quelque part au Rwanda ou au Ghana, il faut comprendre les aspirations des gens, leurs rêves, les problèmes qu'ils rencontrent et leurs idées pour résoudre ces problèmes.

C'est là que tout commence. Écouter, comprendre, puis réfléchir aux outils et aux ressources dont nous disposons et qui pourraient être mis à contribution, mais toujours en se demandant d'abord : "Comment pourrions-nous créer des solutions ensemble ? C'est un travail qui, à bien des égards, n'est pas un travail mais un travail d'amour. C'est une vocation. Il s'agit surtout de construire une communauté et des partenariats de confiance.

Avec la capacité dont dispose la Mastercard Foundation et l'expérience que vous avez acquise au cours des dernières années, je me demande comment vous équilibrez cette tension qui consiste à se rendre dans une communauté ou à travailler avec un groupe et à dire : "Nous sommes enthousiastes. Nous avons le vent en poupe. Mettons-nous au travail", tout en restant à l'écoute de la nouvelle communauté ou des nouveaux groupes dans le monde. En tant que PDG, comment concilier l'urgence et l'engagement à écouter ?

C'est une question phénoménale. C'est une corde raide à laquelle vous marchez tous les jours. À bien des égards, cet équilibre est tempéré par l'examen de l'histoire, de la littérature et de la compréhension. Nous devons faire le point. Le monde de la philanthropie, et plus particulièrement celui du développement, offre de nombreux exemples de ce qu'il ne faut pas faire.

L'une des choses à ne pas faire est d'imaginer que nous connaissons les réponses, que nous avons la solution ou que nous comprenons le problème. Il faut se modérer et se discipliner sur ce point. Cela dit, les personnes avec lesquelles nous travaillons ont un sentiment d'urgence. Leurs problèmes n'ont pas été résolus hier. Des jeunes femmes qui voulaient aller à l'école il y a des années ont raté cette occasion. Des parents qui veulent que leurs enfants aillent à l'école. Quelqu'un veut créer ou développer une entreprise et a besoin d'aide. Ils ont un sentiment d'urgence, que nous ne pouvons probablement pas comprendre entièrement. C'est toujours un exercice d'équilibre, mais il faut commencer par comprendre avant de pouvoir courir.

Vous avez dit que l'erreur que nous voyons, nous la voyons dans le secteur et dans le monde du développement international. Nous la constatons dans l'ensemble de notre secteur, dans tous les domaines, en supposant que nous connaissons la réponse. Je suis sûr que dans votre travail, il vous arrive de vous présenter sans même savoir quelle question poser. Votre présence est le début de la conversation. Comment abordez-vous cette situation et comment encouragez-vous vos collègues à le faire lorsque vous entrez dans un nouveau domaine de travail ?

Nous essayons de suivre un certain nombre de règles. Nous ne sommes pas une organisation parfaite. Nous sommes une organisation composée de personnes ayant des professions et des parcours différents, mais il y a deux choses qui nous tiennent à cœur à la Fondation. Nous avons un certain nombre de valeurs. J'ai déjà parlé de l'une d'entre elles, à savoir l'écoute.

La seconde est la recherche de l'impact. Nous avons un mot que nous utilisons. Il s'agit de la co-création. Lorsque nous entamons une conversation dans un pays ou une communauté, et que nous discutons avec des anciens ici au Canada et avec des communautés indigènes, il peut s'agir de dirigeants ou d'autres types de personnes. Il peut s'agir de dirigeants ou d'autres types de dirigeants communautaires si nous nous trouvons dans différents pays d'Afrique. Disons que nous parlons d'éducation. Nous avons vu différents modèles et différentes manières de résoudre les problèmes. Nous devons participer à cette conversation pour comprendre où en sont les gens et comment les dirigeants perçoivent et comprennent les problèmes. Ils ont déjà vu cela auparavant et nous devons le reconnaître.

Nous utilisons un terme appelé co-création, qui signifie que nous nous réunissons. Nous comprenons les problèmes ensemble, mais nous essayons aussi de commencer à les identifier ensemble. C'est un processus qui apporte de meilleures solutions, où chacun se sent propriétaire et où nous sommes donc conjointement responsables des résultats que nous poursuivons. Cela signifie également qu'il y a une volonté d'apprendre.

Parfois, même avec la meilleure recherche et le meilleur ensemble d'hypothèses, une fois que l'on passe à la mise en œuvre, on se rend compte que certaines de ces hypothèses n'étaient peut-être pas bien calibrées. Nous devons pivoter et changer. Quelque chose ne fonctionne pas. Il faut établir la confiance dès le départ et être capable d'avoir des conversations pour dire : "Nous avons besoin d'un peu de travail ici ou là. Cela fait partie de ce à quoi ressemble un partenariat, en particulier l'approche de la co-création.

Je suis sûr que vous avez tiré de nombreux enseignements de l'élaboration de ce modèle de co-création. Vous disposez d'un radar pour détecter les cas où vous avez l'impression que les hypothèses n'étaient pas tout à fait correctes. Nous sommes peut-être sur la bonne voie, mais nous nous sommes un peu éloignés de la gauche ou de la droite. Comment avez-vous développé ce sens au fil du temps, à la fois en tant que dirigeant, mais aussi en tant que fondation très importante ?

Au début de ma carrière, j'ai eu une patronne formidable qui est devenue mon mentor. Je veux lui ressembler un jour. Elle m'a inculqué quelque chose lorsque j'ai rejoint une grande entreprise en tant que jeune manager. Elle m'a dit : "Je sais que tu es intelligent. La première chose à faire lorsque vous entrez dans une pièce, en particulier dans une grande réunion ou dans un cadre différent, c'est de vous taire, d'écouter et d'observer. Apprenez à poser des questions. J'ai certainement appris tout ce qu'elle m'a enseigné au fil des ans. J'apprends encore à affiner cela chaque jour. Je ne suis pas toujours au point.

Lorsque vous entamez des conversations et que vous essayez de résoudre des problèmes, certains de ces problèmes sont difficiles. Parfois, il s'agit de questions sensibles. La première chose à faire est d'essayer de créer un environnement dans lequel nous nous retrouvons tous autour de la table, de sorte que l'attention ne se porte pas sur l'autre. L'accent est mis sur le problème que nous essayons de résoudre et sur les possibilités qui s'offrent à nous. Créez un environnement où ils peuvent débattre et discuter de leurs désaccords. Je dis toujours à mon équipe : "En tant que fondation, nous devons redoubler d'efforts pour éliminer la dynamique du pouvoir dans la pièce. Ce qui nous intéresse, c'est de résoudre le problème A ou le problème B."

Comme je l'ai fait en Alberta en visitant la Confédération des Pieds-Noirs, nous faisons partie de l'équipe des Pieds-Noirs. Nous sommes ici pour nous concentrer sur ce que signifie aider les jeunes à passer de l'enseignement post-secondaire au monde du travail, mais c'est engageant. On s'aperçoit très vite qu'une conversation n'entre pas dans le vif du sujet. Parfois, c'est à nous de dire : "Je ne pense pas que nous touchons les bonnes choses, ou peut-être devrions-nous prendre du recul. Est-ce que nous abordons cela dans le bon esprit, ou dans certains cas, de la bonne manière ?"

Ce qui est merveilleux, c'est que lorsque vous écoutez, en particulier les jeunes, je ne sais pas si c'est parce qu'il n'y a pas de filtres ou quoi, mais les gens vous disent les choses franchement. Ils vous disent : "Je pense que vous ne voyez pas les choses de la bonne manière. Ce que vous pensez être le vrai risque ou le vrai problème, vous n'en êtes même pas proche. Cela nous est arrivé à plusieurs reprises.

Je me souviens d'une organisation avec laquelle nous avons travaillé lorsque j'ai commencé à travailler à la Mastercard Foundation. Nous travaillions au Maroc. L'objectif était de permettre aux jeunes d'accéder aux services financiers, en particulier au crédit. À l'époque, la microfinance était connue sous le nom de microcrédit. De nombreuses recherches disaient : "Oui, les gens ont besoin de prêts pour créer de petites entreprises", mais six mois après le début de l'opération, personne ne voulait de prêt. Tous voulaient un compte d'épargne. C'est à ce moment-là que l'on s'est dit : "Changeons et pivotons. Écoutons plus attentivement ce dont ils ont besoin."

Muhammad Yunus avait raison sur beaucoup de choses, mais peut-être pas sur ce point précis au Maroc.

Peut-être. Ce programme s'est avéré très fructueux, mais aussi très riche en termes d'apprentissage et d'implication des jeunes.

L'une des choses qui me fascinent dans l'histoire de la Mastercard Foundation, c'est qu'elle a commencé avec un éventail d'opportunités aussi large. En tant qu'organisation, vous pouviez vous attaquer à n'importe quel problème ou à n'importe quelle cause partout dans le monde. Tous ceux qui ont suivi l'évolution de la fondation ont vu que vous avez réduit votre champ d'action au cours des dernières années. Vous avez décrit votre processus, qui consiste à entrer dans la pièce et à écouter, tout en réduisant votre champ d'action. Comment ces deux éléments se sont-ils conjugués pour modifier les résultats et l'impact que la fondation est en mesure d'avoir dans le monde ?

Je pense que c'est bien dit. Il y a probablement eu trois premières décisions qui ont été prises lorsque la Fondation commençait à peine à fonctionner. Il est clair que dès le départ, nous nous sommes concentrés sur deux domaines : l'éducation et l'inclusion financière. À l'époque, le conseil d'administration fondateur a déclaré : "Nous devons nous assurer que nous réalisons vraiment l'opportunité qui s'offre à cette fondation, et cela va nécessiter de la concentration. Réfléchissons à l'endroit du monde où nous devrions nous concentrer".

Les données nous ont conduits à l'Afrique, et plus précisément à l'Afrique subsaharienne. Nous avons pu constater que seulement 25 % de la population avait accès à des comptes d'épargne, voire moins. Cela en disait long sur les millions de personnes qui étaient exclues des services financiers, pourtant si importants pour participer à l'économie et gagner sa vie.

Nous avons constaté à l'époque qu'un très faible pourcentage des jeunes qui devraient être à l'école secondaire l'étaient. Aujourd'hui, la situation s'est améliorée, mais elle n'est que de 44 %. Dans l'enseignement supérieur, 9 % des jeunes qui devraient être dans l'enseignement supérieur terminent même l'enseignement supérieur. Tous les jours, ils ont parlé des domaines dans lesquels ils pourraient avoir un impact considérable.

La deuxième chose que le conseil d'administration a dit, c'est que nous pouvons faire beaucoup de choses, mais que si nous voulons comprendre l'impact, le changement et la transformation économique, nous devons être prêts à parcourir un long chemin et à avoir une vision à long terme. Nous sommes une organisation privée. Nous avons cette possibilité et cette capacité.

La troisième chose qu'ils ont dite, c'est qu'il faut penser à l'échelle. Il ne s'agit pas nécessairement de réaliser des milliers et des milliers de petits projets pilotes, mais il y a une règle pour cela. Nous disposons d'une réserve de ressources que nous pourrions déployer pour aller en profondeur et à long terme. Lorsque vous constatez que quelque chose fonctionne, passez à l'étape suivante et posez la question suivante : "Comment développer l'éducation ? Comment améliorer la qualité ? Comment passer de 1 000 à 10 000 personnes ? Comment passer de 10 000 à 100 000 personnes ? Pensez en termes de conception qui permet l'accès.

J'aimerais que toutes les fondations avec lesquelles nous avons la chance de travailler ici prennent le temps de réfléchir à leurs réponses à ces questions. Les réponses seront différentes d'une organisation à l'autre, mais vous avez abordé ce qui est au cœur de l'efficacité d'un bailleur de fonds au fil du temps.

Dans votre dernière réponse, vous avez parlé un peu du travail de la Mastercard Foundation en Afrique subsaharienne. Vous êtes également un bailleur de fonds très important pour les communautés indigènes ici au Canada. J'espère que vous pourrez prendre quelques minutes pour nous parler de l'excellent travail que vous réalisez dans ce domaine.

Nous avons commencé à travailler avec les communautés autochtones en 2017. C'était juste au moment où la Commission de vérité et de réconciliation a publié ses recommandations et où notre pays a dû réfléchir à la manière d'aller de l'avant d'une manière véritablement inclusive et responsabilisante. Nous avons vu l'opportunité que représentait l'éducation.

Le processus a commencé par l'écoute. Nous avons mené de nombreuses consultations avec les communautés, mais surtout avec les jeunes. C'est ainsi qu'est né un programme que nous appelons EleV. Si vous regardez le logo, vous verrez que tout cela a été conçu avec l'aide des jeunes et qu'ils ont montré la voie à suivre. Il s'agit d'une initiative qui a démarré assez modestement parce que nous apprenions et travaillions au Yukon et en Colombie-Britannique avec deux institutions qui avaient des liens étroits avec les communautés indigènes.

L'accent était mis sur l'enseignement post-secondaire, l'accès des jeunes à l'éducation et leur transition. Depuis lors, nous nous sommes considérablement développés. Au cours des cinq dernières années, nous avons eu des partenaires dans tout le pays, de l'est à l'ouest, du nord au sud et surtout, et nous nous intéressons maintenant beaucoup au nord du pays.

Le travail commence par l'engagement des communautés pour leur demander : où sont les jeunes ? Que voudraient-ils voir en termes d'accès à l'éducation ? Ce que nous entendons souvent, c'est : "Nous aimerions que les jeunes aient des opportunités" De nombreux jeunes disent qu'ils veulent rester dans leur communauté. Ils parlent des carrières qu'ils aimeraient voir dans l'agriculture, les systèmes alimentaires et la lutte contre le changement climatique. Le secteur créatif travaille sur des idées intéressantes, mais il a besoin de soutien pour les développer.

Nous constatons également un énorme besoin de résonance lorsqu'il s'agit de la langue et de la revitalisation des langues indigènes, et de ce qu'elles signifient pour la culture, l'estime de soi et la volonté d'aller de l'avant. Que nous travaillions avec la Confédération des Pieds-Noirs, avec une université comme l'Université Laval, qui travaille avec ses communautés, ou qu'il s'agisse d'un partenariat entre l'Université Queen's et l'Autorité de santé Weeneebayko dans le nord de l'Ontario, nous voyons des thèmes similaires autour du développement, des compétences et de l'éducation des jeunes, mais qui sont guidés par leurs intérêts. Il faut également soutenir les institutions, qu'il s'agisse d'une institution à sept générations. L'accent est mis sur ce dont elles ont besoin pour réussir et permettre à leurs jeunes de réussir.

Nous envisageons l'impact de trois manières différentes sur les jeunes eux-mêmes et sur la façon dont ils perçoivent leurs progrès. Ce ne sont pas seulement les chiffres qui nous intéressent, le nombre de jeunes qui terminent leurs études, etc. Ce sont les jeunes. Il s'agit aussi des institutions qui les servent, qui disposent des ressources, des capacités et des réseaux nécessaires pour développer de nouveaux programmes et continuer à répondre aux besoins de leur communauté.

Ce que nous recherchons, c'est une transformation de notre système éducatif, de notre capacité à permettre aux jeunes, en particulier aux jeunes entrepreneurs des communautés indigènes, de participer plus pleinement à l'économie. Nous nous étions initialement engagés à former 10 000 jeunes. Nous l'avons largement dépassé et nous avons fixé un nouvel objectif de 100 000 jeunes issus des communautés autochtones d'ici à 2030. Nous avons pris un engagement financier important de 500 millions de dollars pour atteindre cet objectif. Nous sommes heureux d'avoir commencé modestement, et nous sommes sur le point de passer à l'échelle supérieure.

C'est un voyage puissant que vouspartagez là et un investissement incroyable. C'est quelque chose de très important. En vous écoutant parler et en sachant le nombre d'organisations avec lesquelles vous avez travaillé au cours des dernières années pour en arriver là, j'aimerais connaître votre point de vue.

En tant que fondation relativement jeune, nous constatons toujours, lors de nos déplacements dans le secteur, en particulier dans les établissements d'enseignement postsecondaire, que la possibilité de travailler avec la Mastercard Foundation ou d'être financé par elle est une sorte d'insigne d'honneur. C'est une preuve de crédibilité de la part de l'institution, qui montre qu'elle est digne ou capable d'être un partenaire de MasterCard. C'est une grande affaire. J'aimerais savoir ce que vous avez appris ou ce que vous avez observé en travaillant dans le secteur post-secondaire au Canada et comment ces partenariats fonctionnent le mieux.

Tout d'abord, je vous remercie d'avoir dit cela. Le mérite en revient à mes collègues et aux personnes avec lesquelles nous travaillons dans toutes ces institutions. Lorsque nous entamons un partenariat, je vous fais part de mes préjugés. Je recherche certaines choses. Je sais qu'il y a tant d'organisations qui font un travail remarquable ou important.

Ce que je recherche au niveau de la direction, ce sont des dirigeants qui écoutent et cherchent à comprendre. Des dirigeants qui se rendent compte que les choses ne vont pas bien lorsqu'il y a de vrais défis à relever. Cela s'observe de bien des façons. Dans leurs interactions lorsqu'ils sont dans une communauté, dans la manière dont les gens réagissent et dans le genre de choses qu'ils sont prêts à mettre sur la table. Il ne s'agit pas de se montrer vulnérable lorsque l'on n'a pas bien travaillé, que l'on n'a pas fait autant ou que l'on n'a pas fait quelque chose au mieux de ses capacités, mais il s'agit de cette sincérité qui consiste à vouloir obtenir un résultat et à reconnaître que ce résultat ne peut être atteint que si d'autres personnes participent à l'aventure. C'est ce que je constate.

Les partenariats, comme tant d'autres choses, sont vraiment mis à l'épreuve. Ce n'est pas seulement lorsque les temps sont bons et que nous annonçons ou lançons une nouvelle initiative, mais aussi lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu. Les gens sont capables de se rassembler rapidement. Il peut y avoir de la déception et un peu d'exaspération, mais ensuite l'accent est mis sur la manière de remettre les choses sur la bonne voie. Que devons-nous faire ? Dans certains cas, que devons-nous changer dans notre façon de travailler ? J'ai beaucoup appris des dirigeants qui sont comme cela. C'est là que réside la véritable capacité à durer. C'est ainsi que se construit la confiance et c'est la base des relations à long terme entre les institutions et les dirigeants.

Vous avez indiqué que vous encouragiez votre équipe à essayer de réduire la dynamique du pouvoir en tant que bailleur de fonds lorsque vous travaillez au sein de la communauté. Travailler avec de grandes institutions est un peu différent, et j'imagine que ces conversations sont différentes. Nous pouvons garder cela pour la conversation d'après-spectacle. En tant qu'organisation engagée dans le concept de co-création, travaillant avec de grandes institutions pour lesquelles la co-création est parfois une chose difficile à faire ou un muscle sous-utilisé par de nombreux dirigeants, qu'est-ce qui fonctionne pour encourager ces institutions à vous rejoindre sur la voie de la co-création ?

Plusieurs choses sont nécessaires. Tout d'abord, nous espérons trouver les bons champions au sein de ces grandes institutions. La plupart du temps, il est utile d'avoir au sein de la direction ou des équipes des personnes qui recherchent également une méthode de travail différente qui fonctionne réellement et qui sont curieuses à ce sujet. Ils ont la même volonté que nous. La volonté, l'empressement et l'ouverture d'esprit pour se laisser influencer et essayer quelque chose.

Je me souviens d'avoir travaillé avec trois universités canadiennes bien connues, de grande taille, extrêmement performantes et très respectées. La première fois que nous nous sommes réunis pour travailler et devenir membres du programme de bourses de la Fondation Mastercard, nous les avons réunis dans une pièce et leur avons dit : "Vous allez travailler ensemble. Nous voulons nous assurer que nous tirons le meilleur parti de chaque institution.

Nous avons beaucoup échangé sur ce que nous allions apprendre, et ce programme était axé sur le continent africain, sur l'identification de jeunes gens très vulnérables mais talentueux, et sur l'opportunité d'apprendre. Lors de notre première réunion, nous n'avons pas parlé de co-création. Nous avons utilisé un autre mot, celui de collaboration. Il y a eu beaucoup de surprises.

Lors de la deuxième réunion, nous avons compris. Aujourd'hui, je ne peux pas me souvenir de ne pas avoir travaillé avec ces trois organisations et de l'aide incroyable qu'elles nous ont apportée, mais aussi de l'aide qu'elles se sont apportée mutuellement. C'est une question de personnes. Dans certaines régions, il faut se faire une idée de ce vers quoi nous nous dirigeons. Il est extrêmement important d'atteindre notre objectif, mais la manière dont nous nous y prenons est tout aussi importante.

Il y a quelque chose de très important dans le monde de la philanthropie, en particulier en ce qui concerne l'octroi de subventions. Il ne s'agit pas seulement de savoir ce que l'on accorde. Il s'agit de la manière dont vous le faites et de la façon dont vous rencontrez la communauté. Si vous pouvez réunir trois universités prestigieuses et les faire travailler ensemble, vous faites quelque chose de très bien.

Il s'agissait heureusement d'excellentes universités, mais elles ont dit : "C'est une façon inhabituelle de travailler."

En tant que fondation agissant dans le monde entier ou en dehors des frontières canadiennes, en quoi le fait d'être basé au Canada a-t-il un impact sur le travail de la Mastercard Foundation ?

À bien des égards, cela nous a été très utile. Souvent, lorsque les gens voient le nom de la fondation, ils pensent qu'il s'agit d'une fondation américaine. Je leur explique comment nous avons été fondés, la genèse de la fondation et le fait que nous sommes enracinés au Canada. Cela s'est avéré très utile à plusieurs égards. Tout d'abord, le respect est toujours aussi grand. Au Canada et dans le monde entier, les gens reconnaissent qu'il y a une sensibilité. Notre façon de travailler n'a rien d'exagéré. Il y a de la gentillesse dans notre façon de nous engager. Cela aide toujours dans n'importe quelle situation. C'est la première chose à faire.

Nous comprenons également que nous sommes un pays qui doit faire face à ses propres défis et à sa propre histoire. Nous ne sommes pas là pour imposer, instruire ou prétendre que nous avons la réponse. Cela correspond tout à fait à la sensibilité de la fondation et à sa façon de travailler. En tant qu'organisation privée, nous sommes indépendants de toute idéologie ou politique. Nous sommes simplement intéressés par cette vision de l'opportunité pour tous d'apprendre et de prospérer. L'accent est mis sur tous, ce qui signifie que nous nous intéressons à ceux qui sont exclus. C'est ce qui nous a permis de rester dans le droit chemin en ce qui concerne notre façon de travailler.

En tant que dirigeant de l'organisation, vous êtes une personne éminente et vous avez reçu un certain nombre de diplômes honorifiques. Le public qui nous a rejoints au cours de notre conversation entendra également une véritable humilité dans la façon dont vous parlez de votre propre travail et de celui de la fondation. Les accolades et les réalisations ne sont pas toujours la mesure de ce qu'est la réussite d'une personne. En repensant à votre carrière, de quoi êtes-vous le plus fier et que considérez-vous comme votre plus grande réussite personnelle ?

Si quelqu'un m'avait posé cette question quand j'étais jeune, je n'aurais jamais imaginé que je ferais ce que je fais aujourd'hui. J'aurais aimé être impliqué dans quelque chose comme cela, mais je n'aurais jamais imaginé que ma vie serait à la tête d'une organisation comme celle-ci. J'en suis extrêmement reconnaissante. Quand je pense à ce dont je suis le plus fier, c'est très difficile à cerner.

J'ai encore beaucoup de travail à accomplir et beaucoup de choses à apprendre. Je suis extrêmement reconnaissante aux personnes qui m'ont guidée. Je suis reconnaissante envers ma mère qui s'est sacrifiée pour moi. Je suis reconnaissante aux dirigeants que j'ai rencontrés en chemin et qui m'ont enseigné. Ils m'ont enseigné leur façon de percevoir le monde, de poser des questions et de s'engager avec les autres. Je suis fière du travail de la fondation. Je suis fière que l'on nous fasse confiance en tant que partenaire. Je sais que cette confiance doit être gagnée chaque jour, par la manière dont nous nous présentons.

Nous sommes encore une jeune organisation. J'aime à penser que nous construisons les fondations qui nous permettront d'accomplir de grandes choses au fur et à mesure que nous avancerons. En outre, il faut toujours reconnaître que nous sommes une organisation qui dépend fortement de notre partenariat. Il ne s'agit pas de chercher à s'attribuer des mérites. Au contraire, le mérite en revient à tous ceux qui font le dur travail de mise en œuvre des programmes. Je m'en tiendrai là.

Vous avez mentionné les mentors à plusieurs reprises au cours de cette conversation. En tant qu'organisation qui s'engage à apprendre, à poser des questions et à trouver les bonnes questions à poser, en tant que PDG et président, lorsque vous avez besoin de conseils, vers qui vous tournez-vous ?

Il y a tellement de personnes différentes à un moment donné. J'ai la chance d'avoir une relation formidable avec mon conseil d'administration et les dirigeants qui en font partie. C'est également intéressant. J'ai également encadré des jeunes. Parfois, à un moment donné, j'appelle quelqu'un. Il peut s'agir d'un étudiant ou d'un jeune. Je pense à une personne en particulier qui est médecin, mais je l'ai rencontrée avant qu'elle n'aille à l'université. Je lui demanderai : "Que pensez-vous d'ABC ? Comment aborderiez-vous ce problème ? Que diriez-vous ?"

Parfois, je pense à une conversation ou à une décision particulièrement difficile. Je me souviens des paroles de l'un de mes mentors, la femme dont je vous ai parlé. Elle disait toujours deux choses : "Si vous êtes sur le point de prendre une décision qui aura des conséquences, ne vous précipitez pas, attendez. La deuxième chose qu'elle avait l'habitude de dire, et qu'elle me répète encore périodiquement, c'est : "Essayez de faire de nouvelles découvertes. Elle disait : "Essayez de faire de nouvelles erreurs. Faites de nouvelles erreurs tous les jours. C'est ce que j'essaie de dire à notre équipe. Les gens sont tellement concentrés. J'ai beaucoup de personnes très performantes dans mon organisation et elles m'ont dit : "Que voulez-vous dire par faire de nouvelles erreurs ? J'ai répondu : "Parfois, les erreurs nous sont très utiles". Je pense à de nombreuses personnes qui m'ont aidé.

Faire de nouvelles erreurs. C'est un bon slogan. Je vous remercie de l'avoir partagé. Alors que nous arrivons à la fin de notre conversation, je peux poser ma question préférée. Qu'attendez-vous avec impatience ?

J'ai hâte d'avoir plus d'impact. L'une des choses qui m'encourage chaque jour, comme l'oxygène, est le nombre de jeunes que je rencontre et qui me parlent de ce qu'ils font, de ce qu'ils font et de ce qu'ils ont appris. Je sais qu'ils ont déjà surmonté tant de choses. Qu'ils soient à l'école, ici au Canada, dans l'une de ces universités, qu'ils aient gagné un prix ou qu'ils aient reçu un financement pour un projet, cela ne manque jamais de me donner de l'énergie et de m'encourager à dire : "Nous sommes sur la bonne voie, nous faisons quelque chose de bien. Nous faisons quelque chose de bien."

J'ai hâte de voir où ils vont aboutir et ce qu'ils vont faire. C'est ce que j'attends avec impatience. Savoir que le travail que nous faisons a un effet d'entraînement et un impact. J'ai hâte de voir plus de choses de ce genre à l'avenir. Je me réjouis de continuer à apprendre. Je ne veux pas dire que j'ai hâte de commettre de nouvelles erreurs, mais d'aller apprendre.

Reeta, c'est un grand plaisir d'avoir la chance de parler avec vous en tant que leader de notre secteur. Vous êtes un exemple à suivre, car vous gérez si bien l'objectif de votre organisation et l'approche de son travail. Il a été incroyable de voir la Mastercard Foundation étendre sa portée et son impact, et nous sommes impatients de voir ce qui nous attend. Nous nous tiendrons à l'écart et nous vous regarderons continuer à faire votre excellent travail dans les mois et les années à venir. Merci d'avoir participé à cette émission.

Je vous remercie de votre participation.

À propos de The Discovery Pod :

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