Reeta Roy sur le Positive Leadership Podcast

JEAN-PHILIPPE COUR TOIS: Bonjour, je suis Jean-Philippe Courtois et voici Positive Leadership, le podcast qui vous aide à grandir en tant qu'individu, en tant que leader et, en fin de compte, en tant que citoyen du monde. Mon invitée aujourd'hui est Reeta Roy, présidente et directrice générale de la Mastercard Foundation. Avec 40 milliards de dollars d'actifs, la Mastercard Foundation est l'une des plus grandes fondations privées au monde. Sous la direction de Reeta, elle a concentré son travail en Afrique, pour faire progresser l'éducation et l'inclusion financière. Ces programmes ont amélioré la vie de plus de 38 millions de personnes, ce qui est assez incroyable. Reeta elle-même est connue pour son approche audacieuse du développement et ses valeurs en matière de leadership, qui commencent par l'humilité, la gentillesse et le respect.

REETA ROY : Les gens suivent un leader ou une mission parce qu'ils y croient. Ils y croient et cela résonne avec quelque chose de leur cœur et de leur passion. Diriger, c'est aussi créer de l'espace pour les autres et reconnaître que le travail que nous faisons est intimidant, qu'il représente un défi et qu'il n'est pas le travail d'une seule personne ou même de deux, mais celui de plusieurs. Ainsi, une partie de la joie, du défi, parfois de la difficulté ou même de la frustration de diriger est de créer l'espace, de naviguer dans le voyage, mais de reconnaître que chacun joue un rôle pour y contribuer.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Reeta a tant de sagesse à partager dans cet épisode sur la façon de créer un lieu de travail qui soit stimulant, humain, concentré et implacable sur l'impact, et sur la façon de réimaginer la philanthropie pour le 21ème siècle. Elle a développé des compétences et des techniques uniques tout au long de son parcours et je souhaitais vraiment savoir quelles leçons vous et moi pouvions tirer de son expérience en tant qu'artisan du changement. Je voulais également en savoir plus sur elle en tant que personne, sur les moments formateurs qui l'ont façonnée et sur ce qui la pousse à continuer à travailler pour atteindre des objectifs aussi importants. Reeta, je pense qu'il serait juste de dire que vous ne correspondez pas au modèle traditionnel de ce que beaucoup de gens supposent être un président de fondation. Tout d'abord, vous ne venez pas du monde du prestige et du pouvoir. Au contraire, vos racines remontent à vos humbles débuts en Malaisie, un pays qui se caractérise par sa diversité ethnique et religieuse. La famille de votre père était hindoue, celle de votre mère bouddhiste. Vous avez fréquenté une école catholique, vous avez eu des amis de toutes origines et vous avez célébré toutes les fêtes religieuses. Vous avez été exposé à une grande diversité d'aliments et de pratiques hérités de vos parents et de votre famille. Et vous m'avez dit l'autre jour que, d'une certaine manière, vous avez l'impression de présenter une double minorité à vous toute seule. Compte tenu de ce contexte religieux complexe et multiracial, quels sont les principes et les croyances qui vous ont marquée, Reeta, et qui ont façonné ce que vous êtes aujourd'hui ?

REETA ROY : Eh bien, une chose que je dirais, c'est que, vous savez, nous sommes faits de multiples parties, et il y a tant de facettes dans nos vies. Je dois beaucoup à mes parents en raison des cultures, de la foi, des modes de vie, des modes de connaissance qu'ils ont apportés avec eux et qui, je l'espère, feront toujours partie de moi. Mais l'une des plus grandes leçons que je tire de mes parents est qu'ils ont grandi à une époque tumultueuse du monde et qu'ils ont eu le courage de rêver et d'imaginer une vie différente pour eux-mêmes. Je pense donc aux principes de courage, d'aventure et de curiosité. Je dirais que l'autre grande leçon est que, bien que nous soyons constitués de nombreuses parties, il est si important, dans le monde complexe et parfois divisé dans lequel nous vivons aujourd'hui, de voir les gens tels qu'ils sont, de voir la personne dans son ensemble, et de regarder au-delà de ce que vous voyez, de regarder à l'intérieur et de comprendre qui ils sont et de comprendre leurs histoires. Et je dirais que c'est l'une des choses qui a caractérisé ma façon de travailler et ma façon d'aimer apprendre à connaître les gens et ce qui fait d'eux ce qu'ils sont.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Permettez-moi de poursuivre un peu sur les antécédents familiaux et la vie, d'une certaine manière. Je sais aussi qu'une tragédie a frappé votre famille lorsque votre père est décédé, de façon inattendue, alors que vous n'aviez, je crois, que 14 ans. Votre mère a sacrifié tout ce qu'elle pouvait en réhypothéquant la maison familiale pour que vous puissiez avoir la possibilité de partir à l'étranger, en fait d'étudier aux États-Unis, et vous avez obtenu des bourses dès l'âge de 16 ans, et ce jusqu'à la fin de vos études supérieures. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette expérience ? Elle a dû changer votre vie à bien des égards.

REETA ROY : Cela a changé ma vie. Je dois tout à ma mère. J'aime à penser que ma première bourse était celle de ma mère, et que c'était plus qu'une bourse, c'était aussi un cadeau pour une nouvelle vie et pour avoir le courage de saisir cette opportunité. À bien des égards, ces débuts étaient intimidants et peut-être qu'en tant qu'enfant, vous êtes quelque peu protégé de toutes les implications ou de tout l'impact en raison de votre compréhension de ce qui se passe. Mais en tant qu'adulte, je regarde en arrière et je pense à la chance que j'ai eue de venir aux États-Unis et de vivre dans les maisons de gens qui étaient des étrangers, mais qui m'ont accueillie pendant mes deux dernières années de lycée. Je pense aux mentors qui sont entrés dans ma vie, certainement au cours de mes études, tant au niveau du premier cycle qu'au niveau de l'enseignement supérieur, puis lorsque j'ai commencé ma vie professionnelle. Jean-Philippe, je pense qu'à bien des égards, notre vie est façonnée par les personnes qui entrent dans notre vie, n'est-ce pas ? Qui nous enseignent, qui créent des opportunités pour nous.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Dans le même ordre d'idées, Reeta, vous savez, il y a quelques mois, j'ai reçu une invitée dans un podcast, Bozoma Saint John, qui a grandi au Ghana, au Kenya, donc en Afrique, et nous parlerons de l'Afrique plus tard, un peu plus tard ensemble, avant de s'installer aux États-Unis en tant que jeune fille, donc en fait encore plus jeune que vous. Elle m'a fait part du défi que représentait pour elle le fait de devoir assimiler les signaux culturels pour s'acclimater à un nouvel environnement. Mais elle m'a aussi dit que cela l'avait aidée à se sentir à l'aise dans sa peur des nouvelles expériences, des nouvelles personnes, de la nouvelle culture en général, et à acquérir la confiance que l'on peut se faire des amis n'importe où. Le fait d'être loin de chez vous vous a effrayé au départ, ou bien cela vous a donné confiance en vous et vous a permis d'acquérir de l'autonomie au fil du temps ?

REETA ROY : Je pense que c'était tout cela à la fois. Et votre ancienne invitée est très perspicace. Je pense que ce sont des moments formateurs pour se faire des amis, pour ressentir un sentiment d'appartenance, pour espérer, pour rencontrer, vous savez, ce que nous appellerions aujourd'hui des préjugés ou de la discrimination. Mais peut-être qu'à l'époque, je n'avais pas de mot pour cela. J'ai appris très tôt, par exemple lorsque je suis entrée au lycée aux États-Unis, que les gens n'étaient pas nécessairement habitués à voir quelqu'un qui me ressemblait et qu'ils me demandaient tout de suite : "Parlez-vous anglais ?" et je répondais : "Oui, vous parlez anglais ? Puis j'ai réalisé qu'il s'agissait simplement de... ils découvraient eux-mêmes quelque chose de nouveau, pour eux. Et une partie de mon travail, quand j'y pense, mon travail avec un petit "j", était de les mettre à l'aise et à l'aise, et de trouver des moyens de se connecter sur des choses qui sont intrinsèquement humaines. Et cela continue aujourd'hui.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : L'une des raisons du succès de Reeta en tant que dirigeante est sa capacité à rassembler des personnes différentes. Elle y parvient parfaitement parce qu'elle est profondément empathique. L'empathie est une qualité difficile à développer et encore plus difficile à mettre en pratique. Elle implique de se mettre à la place d'une autre personne, de l'écouter très attentivement et de lui répondre. La capacité d'empathie permet de créer de bien meilleurs canaux de communication. Dans son rôle mondial, Reeta a eu de nombreuses occasions de maîtriser ces compétences, mais il est fascinant de découvrir que c'est quelque chose qu'elle a commencé à travailler dès son adolescence. Continuons un peu : après avoir obtenu votre diplôme, vous avez étudié les affaires internationales, je crois, à l'université Tufts, et vous avez commencé votre carrière aux Nations unies, de merveilleuses institutions mondiales qui, je crois, font partie de vos ambitions depuis votre enfance, je crois. Compte tenu de cette ambition, puis-je vous demander pourquoi vous n'êtes pas restée aussi longtemps à l'ONU ? Et croyez-vous, j'élargis ma question, croyez-vous au pouvoir de transformation de ces institutions mondiales pour atteindre certains des objectifs les plus ambitieux de tous les temps pour les peuples et la planète ?

REETA ROY : Lorsque j'avais neuf ans, quelqu'un m'a parlé des Nations Unies et cela m'a semblé être un concept incroyable pour l'enfant que j'étais, qu'il puisse y avoir autant de personnes dans le monde entier en un seul endroit travaillant pour faire quelque chose de bien dans le monde et cela semblait presque magique. Lorsque j'étais à la Fletcher School of Law and Diplomacy de l'université de Tufts, l'accent était mis sur les affaires internationales et l'ONU, en tant qu'institution multilatérale, était l'une des principales agences. Et oui, j'avais de grands rêves. Lorsque j'ai rejoint les Nations unies, j'ai signé une série de contrats à court terme pour une période de deux ans. Je ne suis pas resté longtemps, non pas parce que je ne croyais pas en l'institution, mais plutôt parce qu'il n'y avait pas de possibilité de continuer comme fonctionnaire à long terme. Je crois au pouvoir d'organisations telles que les Nations unies pour résoudre les problèmes et les conflits, pour permettre un autre type de conversation, un autre type de négociation en faveur de la justice et de l'équité. Mais je pense aussi que de nombreux autres acteurs ont un rôle à jouer pour nous faire avancer dans la bonne direction.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Je comprends parfaitement. Poursuivons cette discussion au-delà de l'ONU, évidemment, parce qu'après ces quelques années, vous avez pris un chemin très différent et vous avez rejoint le monde des grandes entreprises et des grandes sociétés pharmaceutiques. À l'époque, je pense que vous avez rejoint Bristol Myers Squibb, l'une des plus grandes entreprises de soins de santé au monde, pour travailler sur des stratégies visant à résoudre des problèmes sociaux difficiles tels que l'apartheid sud-africain et le sida. Et vous avez façonné la fonction de citoyenneté mondiale et de politiques, je pense, qui n'existait pas à l'époque, si je ne me trompe pas, dans cette entreprise. Vous n'aviez pas vraiment l'expérience requise pour ce poste à l'époque, mais vous avez impressionné une personne, Margaret Maruschak. Vous l'avez suffisamment impressionnée pour qu'elle soit prête à parier sur vous. Qu'est-ce que Margaret a vu en vous à l'époque, pensez-vous, qu'elle a pu vous montrer qui l'a amenée à faire ce saut dans la foi ?

REETA ROY : J'aimerais pouvoir appeler Margaret. Elle est à New York, je l'ai vue la semaine dernière et Margaret est mon mentor depuis toujours. J'aime à penser qu'elle a vu quelqu'un d'enthousiaste, de désireux d'apprendre, de prêt à travailler dur, de curieux. J'aime à penser qu'elle a tenté sa chance avec moi parce que quelqu'un a tenté sa chance avec elle lorsqu'elle débutait. Et que Margaret est quelqu'un qui pense à transmettre, à créer des opportunités pour les autres qui viennent après elle. Je lui en suis incroyablement, incroyablement reconnaissante. J'aimerais ajouter une chose : Margaret était... son style de leadership dans une grande multinationale, qui était ma première expérience de travail dans une grande entreprise de ce type, était celui d'une personne authentique, qui apportait de l'humour sur le lieu de travail, qui apportait un certain niveau de légèreté et de sérieux, qui était toujours intensément enracinée et qui m'a enseigné le pouvoir de l'écoute. Vous avez mentionné il y a un instant que beaucoup de ces entreprises, et certainement Bristol Myers Squibb et plus tard Abbott Labs où j'ai lancé la fonction de politique et de citoyenneté, étaient confrontées à de nombreux défis. Mais l'une des choses qu'elle... et nous avons dû travailler avec des organisations qui critiquaient les deux entreprises, des organisations qui faisaient vraiment pression pour un meilleur accès, que ce soit pour les médicaments, la propriété intellectuelle, l'accès pour les personnes vulnérables. L'une des plus grandes leçons que j'ai apprises, moi qui n'aime pas la confrontation, a été d'aller dans ces salles, d'écouter, de comprendre et de faire passer la discussion d'un "nous contre eux" à la question de savoir comment résoudre ces problèmes et quel est notre rôle, d'où nous nous trouvons et de la place que nous occupons en ce moment, pour apporter ces changements. C'était des choses puissantes et c'est pourquoi je crois que l'écoute profonde, la compréhension, sont essentielles pour faire avancer n'importe quel problème.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Je suis tout à fait d'accord avec vous sur ce point, Reeta, et j'ai moi-même appris à parler beaucoup moins et à écouter beaucoup plus dans le cadre de mon propre développement et des capacités de coaching que j'ai acquises au fil des ans. Et je pense que c'est très puissant d'avoir cette capacité de présence et d'écoute profonde en même temps pour les gens afin qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes.

REETA ROY : Oui.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Une chose qui m'intéresse toujours lorsque je parle à des dirigeants, Reeta, c'est leur sens de l'objectif. Je sais que ce mot a été beaucoup utilisé ces dernières années dans de nombreux contextes différents. De nombreux dialogues ont également eu lieu, bien sûr, sur la finalité, comme vous pouvez l'imaginer sur mon Positive Leadership Podcast (podcast sur le leadership positif). L'un de ces dialogues a eu lieu avec Akhtar Badshah. Je ne sais pas si vous connaissez Akhtar Badshah. Il a travaillé sur un certain nombre de merveilleuses initiatives philanthropiques, notamment pour Microsoft il y a de nombreuses années. Il est l'auteur d'un livre magnifique intitulé The Purpose Mindset(l'état d'esprit de la raison). Il parle de l'objectif comme étant le "pourquoi" pour vous en tant qu'individu ou en tant qu'organisation, les deux dimensions. Pourquoi votre travail aide-t-il les gens et améliore-t-il leur vie ? Je suis donc curieux de savoir comment vous envisagez la finalité et comment vous articulez votre propre finalité. Est-ce que c'est quelque chose qui a changé pour vous au fil des ans ?

REETA ROY : Vous savez, je pense qu'arriver à comprendre ma propre raison d'être a été un voyage. C'est une évolution marquée par des expériences, des personnes, des apprentissages, des adversités surmontées. Et si je devais répondre aujourd'hui, quel est ce but ? Pour moi, il s'agit intrinsèquement de faire le bien, de créer des opportunités pour les autres. Il ne s'agit pas nécessairement de changer leur vie, mais de leur permettre de changer leur propre vie. Il s'agit d'éliminer les obstacles, d'uniformiser les règles du jeu afin d'assurer l'égalité des chances. C'est ainsi que je vois ma mission aujourd'hui.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : J'adore. L'une des choses essentielles dans la vie, comme je l'ai constaté moi-même, Reeta, c'est d'avoir un bon réseau de soutien. Récemment, j'ai parlé à Doug Conant, ancien président-directeur général de la société de soupe Campbell, et il a parlé avec beaucoup de force de l'importance d'avoir dans sa vie des gens qui offrent un soutien inconditionnel, qui disent : "Je suis là. Vous vous êtes mariée jeune, si j'ai bien compris, à la sortie de l'université, avec Jim Muldoon, et il a été d'un grand soutien pour vous, et il a été à vos côtés à chaque étape importante de votre développement professionnel. Vous avez magnifiquement écrit sur la joie et le plaisir de votre mariage et de votre partenariat, et bien sûr, sur la partie intimidante du voyage alors qu'il approchait de la fin de sa vie à cause d'un cancer de l'estomac. Sa mort, je le sais, est une perte profonde. J'aimerais vous parler de ces conseils sur le mariage et le leadership, sur la façon dont nous parvenons à trouver un équilibre dans notre vie, sur la façon dont nous pouvons y parvenir, qui sont souvent plus désordonnés qu'ordonnés pour la plupart d'entre nous. Et à quel point vous pensez qu'il est important pour les aspirants dirigeants de se soutenir en tant que personnes qui défendent et soutiennent, mais aussi qui offrent une perspective équilibrée.

REETA ROY : Je dirais tout d'abord que j'ai eu beaucoup de chance de rencontrer Jim au moment où je l'ai rencontré, et que nous sommes restés ensemble pendant 31 ans, ce qui est également extraordinaire. Très tôt, une personne très sage m'a dit : "Le mariage est l'endroit idéal pour commencer le voyage de la direction". Il ne s'agit pas seulement d'aimer, et d'aimer de manière inconditionnelle, mais aussi de travailler en équipe, de négocier certains jours, de comprendre, de faire des compromis, de donner et de recevoir. Et il est certain qu'il y a eu beaucoup de cela dans notre partenariat. Je dirais donc à toute personne qui commence sa vie, son mariage ou une relation sérieuse, qu'elle soit mariée ou non, qu'il s'agit là aussi d'un voyage, et que la beauté de ce voyage est de grandir ensemble et de devenir des personnes encore plus intéressantes au fur et à mesure que vous avancez. Et l'équilibre - parfois, j'ai l'impression que l'équilibre est un mot mythique, et vous vous demandez s'il est jamais possible, ou si ce n'est pas l'équilibre en un seul jour, une seule semaine ou une seule année, mais l'équilibre dans l'ensemble quand vous regardez en arrière sur une période de temps. Car il y a des périodes dans un mariage où l'un sacrifie davantage pour permettre à la carrière de l'autre d'avancer, et d'autres où c'est l'inverse. Il en va de même dans la vie, que l'on soit marié ou non : nous nous donnons à notre travail, à notre objectif. Et puis il y a des moments où nous prenons le temps de réfléchir et de soutenir les autres qui vont de l'avant.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Ce que dit Reeta sur la façon dont le mariage l'a préparée à partager le leadership est très puissant, et c'est quelque chose qui sonne vrai pour moi aussi. Trop souvent, nous essayons de trouver un équilibre entre des exigences contradictoires dans notre vie en divisant nos responsabilités personnelles et professionnelles en compartiments distincts, mais nous existons tous dans des contextes différents et lorsque nous essayons de séparer notre vie professionnelle de notre vie personnelle en construisant des murs entre les deux, nous courons le risque de nous perdre dans un labyrinthe que nous avons construit uniquement pour nous-mêmes. D'une certaine manière, demander à quiconque de tracer des limites strictes à notre temps professionnel ou personnel n'est pas seulement un manque de vision, je pense que c'est aussi injuste.

REETA ROY : Nous devons toujours rester entiers. Nous devons toujours rester entiers.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Chacun d'entre nous, tout au long de sa vie, connaît des hauts, des bas, parfois d'immenses moments de joie et d'excitation, et parfois aussi des tragédies. Et c'est dans ces moments-là que Bill George, l'un de mes invités dans mon précédent épisode de Positive Leadership, a dit que ces moments étaient les creusets de notre vie.

REETA ROY : J'ai accompagné mon mari dans sa dernière année de vie et nous avons eu de nombreuses conversations sur ce que sa vie avait signifié et sur ce que nos vies avaient signifié ensemble. En l'espace d'un an, j'ai également perdu ma mère. C'est ainsi que l'on pense... et que l'on pense parfois, lorsque l'on est confronté au deuil, que l'on ne s'en remettra jamais. Et bien sûr, peut-être qu'une petite partie de vous a perdu quelque chose de si profond que vous ne pouvez pas mettre de mots dessus. Mais en même temps, j'aime à penser, pour les personnes qui ont été ou sont confrontées à quelque chose de semblable, qu'aussi intimidant et effrayant que cela puisse être, quand je regarde en arrière maintenant, cela fait quelques années, je me raccroche à quelques conversations cruciales. Je sais que cet amour, qui était inconditionnel, vit en moi. Et je dois trouver des moyens de l'exprimer. L'expression dans les amitiés, l'expression dans l'amour et la passion que j'ai pour le travail et notre mission, de façon modeste, dans la façon dont vous prenez un moment lorsque vous voyez quelqu'un qui lutte contre quelque chose et que la seule chose que vous pouvez faire est peut-être de sourire, ou la seule chose que vous pouvez faire est de dire bonjour, ou mieux encore, la seule chose que vous pouvez faire si la personne vous fait confiance et qu'elle partage, est d'écouter. Je pense donc que les moments cruciaux sont des moments qui infusent, du moins pour moi, ont infusé ma vie de bien d'autres manières, non seulement dans notre façon de diriger ou dans ma façon de diriger, mais aussi dans ma façon de vivre.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Merveilleux, je veux dire, partager, évidemment, cette philosophie de la vie, Reeta. Et je pense que ce que j'aime le plus, c'est la façon dont vous appliquez cet amour inconditionnel et l'héritage de ces moments à votre mission quotidienne avec la Mastercard Foundation et à tout ce que vous faites en dehors de la Mastercard Foundation également, j'en suis sûr. Il semble que ce soit l'héritage que vous apportez chaque jour dans la vie et je peux m'y identifier aussi, et je pense que c'est tellement, je veux dire, c'est tellement essentiel d'avoir cela au cœur de qui nous sommes, pour guider nos, eh bien, pour guider nos décisions et où voulons-nous passer le plus de temps, d'intérêt dans nos vies pour l'avenir.

REETA ROY : Oui.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Revenons à 2008. Vous êtes devenu président de la Mastercard Foundation. Deux ans après son lancement, je crois, et son siège à Toronto, au Canada. Pouvez-vous nous raconter l'histoire de la création de la Mastercard Foundation ?

REETA ROY : En 2006, Mastercard est devenue une société cotée en bourse. Dans le cadre de son introduction en bourse, elle a pris 10 % de cette introduction, la richesse de cette introduction, et a créé une fondation.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : C'est une pratique merveilleuse. Je ne sais pas s'il existe un exemple similaire, Reeta, d'introduction en bourse où 10 % ont été mis de côté pour créer une fondation.

REETA ROY : Je n'en ai pas connaissance. C'est la raison pour laquelle je tire mon chapeau au conseil d'administration de l'entreprise, à son leadership et à sa vision à ce moment-là pour faire quelque chose d'extraordinaire. Et ce qui est encore plus extraordinaire, c'est qu'ils ont fait trois choses. Ils ont établi la fondation au Canada, de sorte que nous sommes une organisation canadienne. Deuxièmement, ils ont défini deux domaines d'action, de la manière la plus large possible. L'un concerne l'inclusion financière des pauvres, et l'autre l'éducation, l'éducation des jeunes pour qu'ils puissent rejoindre la main-d'œuvre mondiale. Ils en sont restés là. Troisièmement, comme vous l'avez mentionné, ce qui est pour moi presque sans précédent et extraordinaire, c'est qu'ils ont rendu la fondation complètement indépendante de l'entreprise. Notre fondation dispose donc de son propre conseil d'administration, d'une équipe de gestion et de politiques. Les décisions concernant le financement, les projets à financer et les domaines d'intervention sont prises par la fondation, par le conseil d'administration et par les dirigeants. En soi, c'est extraordinaire. Et les actifs, comme vous l'avez mentionné plus tôt, étaient modestes, mais tout de même importants à l'époque. Le don initial s'élevait à un peu plus de 500 millions de dollars. Aujourd'hui, grâce aux performances extraordinaires de l'entreprise, les actifs s'élèvent à environ 40 milliards de dollars. Lorsque je suis arrivé, j'étais le quatrième employé, nous nous sommes immédiatement mis au travail pour commencer à élaborer un plan. Je me souviens encore de la réunion du conseil d'administration en 2009, au cours de laquelle le conseil a pris deux décisions importantes. La première était que nous allions nous concentrer sur une région du monde où nous pourrions agir à long terme. Il s'agissait de l'Afrique subsaharienne.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Reeta et les autres membres du conseil d'administration ont choisi l'Afrique subsaharienne pour un certain nombre de raisons, dont une grande partie était liée aux données de l'époque.

REETA ROY : Moins de 24 % des adultes du continent, si l'on considère les indicateurs macroéconomiques bruts, disposaient d'un compte d'épargne. En ce qui concerne les niveaux d'éducation, moins de 40 % des jeunes qui auraient dû fréquenter l'école secondaire l'ont fait. Moins de 7 % de ceux qui auraient dû aller à l'université y sont allés. C'est donc un aspect de la question. Nous avons examiné les niveaux, les données de l'ONU et de la Banque mondiale sur la pauvreté, et c'était un aspect de la question. Mais je pense que ce qui nous a vraiment interpellés, c'est l'évolution démographique massive que connaît le continent. C'est un continent qui rajeunit chaque jour. La grande majorité de la population a moins de 30 ans. Et dans certains pays, moins de 25 ans.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : C'est passionnant. Et je pense qu'à l'époque, vous étiez probablement l'une des très, très rares fondations à avoir décidé de parier massivement sur l'Afrique. Est-ce exact ?

REETA ROY : Oui, c'est vrai. Et lorsque nous nous tournons vers l'avenir, vous savez, d'ici 2050, Jean-Philippe, une personne sur quatre dans le monde sera africaine.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : C'est exact.

REETA ROY : Et donc, à bien des égards, vous pensez que c'est l'avenir.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : L'avenir de la planète.

REETA ROY : Oui. Et quand j'ai eu l'occasion, bien sûr, au fil des ans, mais certainement maintenant dans mon nouveau rôle, de visiter le continent, de voyager, ce que nous avons également vu, c'est une énorme opportunité, des jeunes qui travaillent dur, qui ne nous attendent pas, qui n'attendent personne. Des gens qui ont des idées et qui réinventent ce que signifie l'éducation, ce que signifie être une banque, fournir des services financiers. Nous avons donc été enthousiasmés par la jeunesse, mais aussi par les idées des entrepreneurs que nous avons vus émerger. Et je pense que c'est ce qui nous a poussés à dire, oui, nous allons le faire.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : L'Afrique a beaucoup changé au cours des 15 dernières années. Vous êtes bien mieux placé que moi pour en être le témoin à bien des égards. Dans le même temps, vous avez dû vous adapter, voire remodeler la Mastercard Foundation par le biais d'une transformation massive. Pouvez-vous nous dire ce qu'il faut pour diriger une telle... aussi, je pense, une grande transformation. Parce que nous parlons souvent de la transformation des entreprises, Microsoft a effectué sa propre transformation. Nous continuons à le faire. Mais je sais qu'il peut être encore plus difficile de diriger de grandes organisations philanthropiques parce qu'il y a tellement de passions des parties prenantes sur la table, n'est-ce pas ?

REETA ROY : Oui, c'est vrai.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Parlez-nous du contexte, du pourquoi et du comment de cette transformation pour l'avenir de la Mastercard Foundation.

REETA ROY : Lorsque nous avons commencé... lorsque nous avons commencé, nous travaillions principalement à partir de Toronto et nous voyagions. Nous avons travaillé avec de nombreuses organisations que nous avons soutenues, avec lesquelles nous avons travaillé et avec lesquelles nous nous sommes associés pour mettre en œuvre des programmes d'inclusion financière ou des programmes d'éducation dans de nombreux pays différents. Ainsi, au bout de dix ans, lorsque la portée, la portée cumulative totale était, je crois, d'environ 23 millions de personnes, en grande partie grâce à la finance numérique et ainsi de suite, nous avons pris un moment et nous nous sommes dit : "Qu'avons-nous accompli ? Et quelles sont les opportunités que nous avons manquées ? Qu'avons-nous appris ? Et si nous pouvions faire une chose au cours de la prochaine décennie, quelle serait-elle ?" J'ai pensé que je devrais enfermer des gens pendant cinq jours dans une retraite, etc. C'est intéressant. En cinq minutes, avec quelques-uns de mes dirigeants, tout le monde a pris un petit Post-it et nous avons écrit la même chose avec des mots différents : "Emploi des jeunes, jeunes, opportunités économiques pour les jeunes en Afrique"... Pour ce faire, nous nous sommes demandés... et nous avions maintenant une stratégie, et nous nous sommes demandé ce qu'il faudrait faire pour la mettre en œuvre Pouvons-nous le faire depuis Toronto ? Ou bien y a-t-il quelque chose de fondamentalement plus important en jeu ici ? Nous avons donc défini certains principes, et nous avons dit que lorsque nous ferons ce travail, nous voulons nous assurer qu'au moins 75 % de nos partenaires sont des organisations africaines. Que 70 % de l'objectif de 30 millions de jeunes que nous avons fixé soient des jeunes femmes. Nous voulons nous investir dans la réussite de la transformation économique de ces pays. Et la seule façon d'y parvenir, c'est d'être sur place.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Votre équipe de direction et beaucoup de vos collaborateurs travaillent en Afrique, n'est-ce pas ?

REETA ROY : Oui.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Y compris vous-même.

REETA ROY : Moi y compris. J'ai donc déménagé. J'ai également déménagé parce que je pensais que c'était la meilleure chose à faire et la meilleure chose à faire d'être basée là-bas, d'être proche de ce travail. Toute mon équipe de direction est donc originaire du continent. Ils se trouvent dans différentes parties du continent. Nous avons également une équipe formidable ici à Toronto qui soutient l'ensemble de l'entreprise. Et nous avons un programme extraordinaire au Canada, qui est également axé sur notre communauté indigène à travers le Canada.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : J'aime la façon dont la Mastercard Foundation s'est radicalement transformée en tant qu'organisation afin de mieux servir son objectif. Tant de grandes organisations internationales ont leur siège quelque part aux États-Unis ou en Europe et n'ont pas suffisamment de pieds sur terre dans la réalité. Il est important d'être présent, de s'investir dans la compréhension afin de voir au-delà des gros titres et de comprendre un peu mieux ce qui se passe réellement. Le fait d'être directement impliqué nous aide à prioriser les ressources afin d'avoir le plus grand impact possible et à prendre de meilleures décisions. Reeta, changeons de vitesse et revenons en fait à l'endroit où nous avons laissé le sujet du leadership avec le mariage. Mais nous allons maintenant parler de votre perspective différente en matière de leadership, car vous avez eu une carrière incroyable, à la fois dans le monde de l'entreprise, comme nous l'avons dit précédemment, avec BMS et Abbott. Et bien sûr, un peu avec les Nations unies, et maintenant avec l'une des plus grandes organisations philanthropiques du monde. J'aimerais donc vous entendre réfléchir à ces parcours de leadership, et savoir quelles leçons de leadership vous avez apprises dans le monde de l'entreprise qui, selon vous, vous sont très utiles dans votre rôle au sein de la Mastercard Foundation ? Et quels sont les attributs de leadership que vous avez dû désapprendre, peut-être ? C'est vrai ? Pour réussir dans votre rôle aujourd'hui. Donc, à la fois les qualités que vous avez apportées du monde de l'entreprise à votre rôle et les nouvelles habitudes, les nouvelles façons de faire et les nouveaux comportements que vous avez acquis et développés et qui, selon vous, conviennent parfaitement au monde de la philanthropie.

REETA ROY : C'est une excellente question. Quand je pense à mon expérience, même si j'étais beaucoup plus jeune dans ma carrière aux Nations Unies, puis dans ces deux grandes multinationales qui m'ont donné des opportunités extraordinaires, et maintenant à la fondation, je vois des thèmes communs. Toutes ces organisations sont animées par une mission. Elles veulent faire le bien dans le monde. Elles veulent améliorer des vies. Leurs méthodes sont très différentes. L'une d'entre elles peut être la négociation. Les deux entreprises sont axées sur l'innovation. Et la fondation, c'est la philanthropie. C'est notre façon de créer le changement. Et dans chaque cas, je pense qu'il y a des leçons de leadership que j'apprécie maintenant beaucoup plus, qui sont interchangeables et dont certaines fonctionnent mieux que d'autres en fonction du contexte. L'une de ces leçons est celle qui m'a été utile lorsque j'ai quitté l'entreprise pour rejoindre la fondation, en particulier parce que la fondation était une startup. Nous étions en train de construire cette organisation. La possibilité d'avoir un point de référence pour établir des mesures, des plans de travail, des livrables, créer une ligne de mire sur les étapes et comment... c'était juste une discipline qui a été très, très utile. Les processus commerciaux qui devaient être mis en place. Je pense que ce que j'ai appris fonctionne mieux dans ce contexte, mais j'aimerais penser qu'il s'agit d'une leçon universelle. Il s'agit d'écouter. Il s'agit d'imprégner, même lorsque vous devez avoir des conversations difficiles, stimulantes et, dans notre cas, parfois de dire non à une organisation que nous ne serons pas en mesure de faire quelque chose ensemble.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Ce qui est difficile à faire.

REETA ROY : Oui. Il faut pouvoir le faire avec gentillesse et respect, sans condescendance, mais en expliquant pourquoi, quelles sont les circonstances, quels sont les problèmes, et en faisant preuve de respect parce que, à bien des égards, ils ont besoin de savoir pour pouvoir passer à autre chose, ou ils ont besoin de savoir pour pouvoir déployer leurs efforts ailleurs. C'est quelque chose de très, très important.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Et je suis plus que d'accord avec vous, Reeta, sur le fait que dire non est un signe de respect et qu'il faut toujours garder l'humilité, je crois que c'est quelque chose qui serait utile à tous les dirigeants de grandes entreprises également.

REETA ROY : Absolument.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Une chose qui me passionne depuis un certain nombre d'années maintenant, en travaillant également dans une organisation philanthropique, c'est ce qu'on appelle la théorie du changement, que vous connaissez bien, c'est-à-dire que, compte tenu de ce qu'il y a dans le monde, il est possible d'améliorer la qualité de vie des gens. Il s'agit de savoir, compte tenu de la cause unique sur laquelle je veux me concentrer dans ma fondation ou mon association, quelle est la théorie du changement que nous avons en termes de transformation de ce jeune enfant africain en quelqu'un d'autre plus tard dans sa vie J'aimerais vous poser cette question, étant donné que vous avez passé les 15 dernières années de votre vie en Afrique, avec cette perspective incroyable d'habilitation, d'autonomisation de l'emploi des jeunes et plus encore, sur ce qui va devenir le continent de la jeunesse dans le monde. Quelle est la théorie du changement qui vous enthousiasme, que vous voyez en action aujourd'hui, avec tous les investissements, les initiatives que vous avez menées, qui vous rend fière, qui vous donne envie d'en faire plus ou de changer peut-être le cours de ce que vous faites ?

REETA ROY : J'espère que ce que je vais dire ne concerne pas seulement l'Afrique, mais aussi l'ensemble du continent. Ce que j'ai vu, c'est que lorsqu'on leur offre une opportunité, les jeunes, en particulier les jeunes femmes et les jeunes filles, s'épanouissent. Ils saisissent cette opportunité. Qu'il s'agisse d'une chance d'aller à l'école secondaire, d'un outil ou d'un moyen de financement pour démarrer une entreprise, les gens s'épanouissent. Et ils ne s'arrêtent pas là. C'est un tremplin qui modifie la trajectoire de ce qui est possible dans leur vie. Et cela me donne toujours, toujours de l'espoir. Je veux dire que lorsque nous, à la fondation, pensons à l'impact, oui, au niveau de l'unité, il s'agit de nous, en tant qu'individus, et d'essayer de trouver des moyens d'apporter un changement à des millions de jeunes. Il faut aussi des organisations, qu'il s'agisse de votre fondation, Jean-Philippe, ou d'autres, des institutions qui sont sur la même voie. Une partie du travail de notre fondation consiste à s'associer à des institutions africaines pour leur permettre... qui sont également dirigées par des leaders passionnés qui veulent faire le bien dans le monde, pour leur permettre d'étendre leur travail afin d'atteindre un niveau de stabilité, de résilience et d'envergure. En fin de compte, lorsque je réfléchis à cette théorie, je ne sais pas s'il y en a une seule, et je ne veux pas être redevable de théories, mais je reviens à la croyance profonde en l'action humaine, qu'en tant qu'organisation, et certainement en tant que fondation, nous ne sommes pas là pour changer quelqu'un, ou changer une institution, mais nous sommes vraiment là pour permettre ce changement. Chaque jour, lorsque nous écoutons, lorsque nous comprenons mieux les défis ou les opportunités, je me sens humble. Je suis humble. Et il est bon de garder cette proximité, cette humilité, parce qu'elle nous rappelle que nous n'avons pas les réponses. Ce n'est pas nous qui définissons de quelque manière que ce soit l'avenir de millions de jeunes gens talentueux. C'est eux qui définissent leur avenir. Ils définissent leur avenir.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Wow. C'est très fort. Et je termine, Reeta, sur ce développement, bien sûr, sur le sens profond de la mission que vous insufflez à cette organisation. Un jour, dans de nombreuses années, vous passerez le relais à la Mastercard Foundation. Qu'aimeriez-vous voir se produire lorsque vous passerez le relais ? Qu'est-ce qui vous rendrait le plus fière, le plus joyeuse ?

REETA ROY : Bien sûr, vous savez, nous voulons voir des changements et des résultats dans la vie de millions de jeunes, dans la force des organisations avec lesquelles nous travaillons. Mais je dirais que ce qui m'est le plus proche et le plus cher, c'est la culture et les valeurs de la fondation. Tous les dirigeants, quels qu'ils soient - et j'ai la chance de travailler avec tant de personnes formidables au sein de cette organisation - savent que le plus important est que ces valeurs perdurent. Elles perdurent. Et que chaque année, chaque décennie à venir, les valeurs ne soient pas statiques en elles-mêmes, peut-être les mêmes, mais qu'elles se régénèrent et qu'elles rafraîchissent une organisation et qu'elles rafraîchissent notre objectif de savoir si nous faisons le bien. Mon plus grand espoir serait donc que l'organisation pour laquelle j'ai eu le privilège de travailler et de servir continue sur la même voie, avec le même ensemble de valeurs.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : Et pour moi, c'est clairement le fondement de toute organisation durable, de toute organisation qui réussit. Vous l'avez si bien dit, Reeta. La mission en action et les valeurs dans la vie quotidienne des organisations avec les personnes qui ont généré ces valeurs et qui le démontrent chaque jour de leur vie. Alors que je préparais cet épisode, Reeta, je me suis souvenu d'un livre que j'ai lu pendant l'été. Beaucoup de gens ont beaucoup de choses à rattraper pendant l'été en termes de lecture, ce que j'aime faire tout au long de l'année, mais particulièrement pendant l'été. L'un des livres que j'ai lus est le "Manifeste pour une révolution morale" de Jacqueline Novogratz, PDG et fondatrice de la société de capital-risque Acumen. Elle a déclaré : "Le travail du leader moral, qui est notre travail à tous, est d'apprendre à raconter les histoires qui comptent, des histoires qui unissent et inspirent, qui renforcent notre potentiel individuel et collectif, et qui peignent une image de l'avenir que nous pouvons construire et habiter ensemble. Les récits que nous choisissons de nous raconter à nous-mêmes et aux autres peuvent avoir des conséquences considérables, en nous orientant vers les routes du désespoir ou vers les chemins de la liberté. Alors Reeta, quel est le choix que vous avez fait pour les années à venir, c'est-à-dire quelle est l'histoire que vous aimeriez partager avec nos auditeurs pour que nous puissions tous avoir un impact positif sur le monde ?

REETA ROY : Je pense que c'est un livre très puissant et très inspirant, ce que vous venez de dire. J'aimerais partager avec les auditeurs, avec tout le monde, le fait que vous avez une histoire qui vous a amené jusqu'ici, où que vous soyez, quoi que vous fassiez, et qu'il est entre vos mains de continuer à conserver et à façonner votre histoire et à l'enrichir en allant vers les autres, en pensant à ce que vous avez à offrir. Je pense qu'il n'y a pas de plus grand but dans la vie que de servir. Et ce service n'a pas besoin d'être officiel, il se manifeste dans la façon dont nous vivons notre vie. J'aimerais donc qu'en allant de l'avant, autant de personnes que vous, nous réfléchissions à ce dont nous avons été bénis, à ce que nous avons appris, à ce que nous avons acquis en termes de compétences, et que nous pensions à la manière dont cela continue à se multiplier. Se multiplier non seulement dans le travail que nous faisons, mais aussi dans la vie des autres. Et c'est infiniment possible, que l'on soit un parent, un enseignant, un ami, une grande tante, c'est possible.

JEAN-PHILIPPE COURTOIS : C'était un véritable honneur et un privilège d'avoir Reeta sur le podcast, j'ai vraiment ressenti cet amour inconditionnel pour toutes les vies qu'elle a touchées et qu'elle continue de toucher et qui est une partie essentielle de sa mission quotidienne dans la vie. Pour Reeta, la raison d'être de la Mastercard Foundation est de travailler respectueusement avec les organisations, les individus, sur leur chemin. En même temps, elle aide à combler le fossé. Elle est animée par la conviction que les gens sont maîtres de leur destin. Toutes les organisations et fondations ne sont pas là pour changer quelqu'un ou une institution, mais pour permettre ce changement. Le succès, tel qu'elle le définit, exige un profond niveau d'humilité, et c'est quelque chose que nous devrions tous garder à l'esprit. Je crois honnêtement qu'il n'y a pas de plus grand but dans la vie que de servir, et il n'est pas nécessaire de le faire dans un rôle formel. Nous pouvons tous choisir d'avoir un impact positif. Pensez à vos compétences, à vos capacités et à la manière dont vous pouvez les mettre en commun pour changer le monde. Vous avez écouté Positive Leadership Podcast, si vous avez apprécié cet épisode, n'hésitez pas à le partager avec vos amis et à nous laisser un commentaire ou une note. Il y a 60 épisodes du podcast disponibles à l'écoute. Des conversations inspirantes avec des leaders du monde entier et d'horizons très différents, des philanthropes aux PDG, en passant par les psychologues et les coachs, et bien d'autres choses encore. Et si vous souhaitez obtenir davantage de conseils pratiques sur la manière de favoriser le développement personnel, l'excellence en matière de leadership et le changement positif, rendez-vous sur ma page de liens et abonnez-vous à ma lettre d'information mensuelle Positive Leadership and You (Le leadership positif et vous). Je suis Jean-Phillipe Courtois, merci beaucoup de m'avoir écouté. Au revoir.

A propos du Leadership Positif :

Le leadership positif a le pouvoir de changer le monde. En se concentrant sur la confiance, l'empathie et le bien-être, les leaders peuvent dynamiser leurs équipes pour assurer le succès des individus, de leur organisation et de la société dans son ensemble. Mais ce concept est encore relativement peu connu en dehors des cercles académiques. Rejoignez Jean-Philippe Courtois, membre de l'équipe de direction de Microsoft, qui donne vie au leadership positif pour tous ceux qui exercent des fonctions de direction, tant sur le plan personnel que professionnel. Avec l'aide de ses invités, Jean-Philippe vous montrera comment les leaders guidés par un objectif peuvent générer une énergie positive qui favorise la réussite commerciale, le bonheur individuel et l'impact sociétal dans toute une série de situations et de secteurs - de la technologie à l'entreprise sociale, en passant par le sport et le café. Et surtout, vous apprendrez des conseils pratiques pour les appliquer à votre propre vie, afin que vous puissiez commencer à faire la différence.